打造高绩效的研发组织

Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.打造高绩效的研发团队翰威特咨询公司|2010年3月2[2010-3-16]从“中国制造”到“中国创造”，中国的高科技研发面临四个关键挑战四大挑战竞争对手能否持续保持产品领先优势？竞争对手能否持续保持产品领先优势？市场/客户能否持续开发适应市场需求的产品？市场/客户能否持续开发适应市场需求的产品？未来能力产品研发能力是否能持续升级，支撑公司战略目标的实现？未来能力产品研发能力是否能持续升级，支撑公司战略目标的实现？研发效率能否提高研发的质量－效率，提高研发的投入产出回报？研发效率能否提高研发的质量－效率，提高研发的投入产出回报？研发面临的挑战研发面临的挑战3[2010-3-16]要应对四大挑战，应系统化全面思考如何提升研发的组织能力研发战略组织架构运作流程资源投入•研发战略是什么？未来1－3年的策略是什么？目标成效是什么？•有效衡量和牵引：该目标是否在全公司传递？组织各个层级（集团研发中心、事业部研发、专业部门、研发项目组、各层级研究人员）绩效指标是否支持研发战略的实行？•组织结构设置是否能推动专业学科知识的沉淀？•是否能实现对市场/客户的需求理解和反应速度？•“责、权、利”在组织各层级是否对等？责任和权限的分配是否合理？•产品研发流程的效率如何？研发流程中的决策点是否清晰和及时？•研发流程是否将各相关方有效协调起来？各部门的协作如何（集团V.S.事业部，研发V.S.营销、采购、生产，项目组V.S.专业部门，基础研发V.S.应用研发）？•财、物资源的分配及决策？•人：研发人员数量、质量是否能满足现在和未来的需求？是否能有效吸引人才、保留人才？研发人员的产出效率如何？研发人员在项目上的运用和配置是否合理？提升组织能提升组织能力的基石力的基石待回答和解待回答和解决的问题决的问题做正确的事情正确地做事情4[2010-3-16]根据翰威特的研究，在提升研发组织能力的要求下，欲打造高绩效的研发队伍应主要围绕五方面的工作来展开打造高绩效的研发队伍恰当的组织运作模式适宜的工作环境和文化多样化的薪酬激励清晰、合理的衡量关注人才发展与培养123455[2010-3-16]恰当的组织运作模式6[2010-3-16]研发组织架构设置受创新驱动因素的影响创新技术市场技术和市场力量驱动着创新的流程技术市场F1F2F3F4F5F6当创新是由技术驱动时，通常采用部门式的组织架构…技术市场P1P2P3P4P5P6…当创新是由市场驱动时，通常采用项目组式的组织结构7[2010-3-16]而当技术和市场同时驱动创新时，则会出现了矩阵式的组织结构技术市场D1D2D3D4D5D6P1P2P3P4P5P6P7P88[2010-3-16]常见的研发组织架构类型功能性矩阵平衡矩阵项目矩阵项目团队从单一功能部分到多功能项目组链接中五种类型的结构功能性项目经理被委派在有限的权限范围内的不同的功能区域之间协调工作功能执行管理者在项目的具体部门内保有权利和责任项目被划分为几个部分，分派给相关的功能区域或团队项目由资深人员和功能管理者来协调项目经理被委派监督项目和审查功能管理者在项目完成上的责任和权限的分担共同认可，方向一致项目经理被委派监督项目和项目的主要责任与权限功能管理者分配人员并提供技术专家项目经理负责由几个功能区域的核心人员组成的项目组功能管理者不正式地参与翰威特分析：•对于不同类型的研发工作可能需要采用不同的组织架构•管理者的项目领导才能对组织架构的表现有重大影响9[2010-3-16]关注人才发展与培养10[2010-3-16]建立研发人员“蓝、绿色通道”，为研发人员的晋升提供可视化的机制保证管理通道(绿色通道)Ì人员、项目的管理Ì必须具备管理相关知识和能力Ì通常需要负责计划、组织、协调团队的整体工作专业通道(蓝色通道)Ì某一领域的专家或者专业人员Ì具备有某一专业领域的专业知识和技能Ì通常是独立工作，为至少一个领域提供专业的支持和服务资深工程师工程师高级工程师室长助理工程师经理总监首席工程师蓝绿晋升通道示例副总裁首席科学家11[2010-3-16]对于研发人员的发展除了向上的双通道外，也需要在整个公司建立起事业平台，通过职业发展地图明确在公司内部的发展通路纵向晋升路径横向发展路径备注：转岗研发产品推广技术咨询工程室质量市场基层主管/骨干执行层中层管理/高级骨干高级工程师(2级)技术专家各专业工程师(1-3级)室主任二级部门总监一级部门总监助理工程师高级工程师(1级)部门总监技术总监技术支持工程师工程设计工程师室经理室经理销售经理技术经理副主任工程设计工程师工程区域经理产品经理副主任工程师(各专业)技术员主管(各专业)部门经理技术经理中心总监室经理事业部高层管理事业部负责人12[2010-3-16]在集团建立起研发人才全面管理理念，并将研发人才管理纳入研发业务流程中，形成支撑研发业务发展的人才供应链机制SessionISessionIISessionCSessionD继任计划人才梯队EMS回顾绩效评估人才评估薪酬体系领导力发展计划研发体系核心环节发展潜力低中高综合评价A类B类C类顶尖人才有价值员工低效率20%70%10%A类型B类型C类型绩效（超出期望、达到期望、有待提升）价值观（突出的、固化的、有待发展）独有的技能（有、无）综合评价•顶尖人才•有价值员工•低效的去除去除去除轮岗培养培养晋升培养培养关键人才，提供晋升机会，纳入继任计划急需提升领导力60-90天的改进观察期，若无明显改善，则需从团队中去除综合评价及领导力均需要进一步提升，做好职业规划研发人才管理环节：研发人才管理环节：•行使研发系统考核的功能，通过对年度业绩计划和员工价值观表现的考评，采取必要的人力资源措施；•是员工期望与公司目标的一次沟通，其业绩依据是在业绩设定流程中订立的业绩计划；•是整个研发的人才年度大盘点。研发人才管理环节研发人才管理环节将研发人才管理环节的评估结果与人才的晋升、发展、奖励相关联13[2010-3-16]清晰合理的衡量14[2010-3-16]在公司战略的框架下，明确研发战略规划是清晰合理衡量的基础研发战略产品平台战略产品线战略单项新产品研发它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导它决定了成本结构、能力及后续产品的差异分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定研发产品的顺序单项新产品的研发是产品线战略的具体实施15[2010-3-16]以战略为出发点，系统建立从集团到岗位的研发考核指标体系各研发主体指标体系集团研发指标体系职位指标体系部门KPI指标部门指标指标a指标b指标c指标d指标e指标f室主任33333技术经理333工程师A333工程师B333工程师C3333333工程师B333工程师C3333工程师D333工程师A33333项目负责人指标f指标e指标d指标c指标b指标a项目KPI指标项目指标产品销售情况提高研发质量提升研发效率成本控制财务指标产品竞争力计划控制设计质量可生产/维护性成本控制学习与发展技术平台建设通过半年/年度考核引导公司战略要求落实到岗项目考核引导积极参与项目并达成质量等目标16[2010-3-16]多样化的薪酬激励17[2010-3-16]研发人员根据职能类型的不同，应设计差异化的薪酬组成基础研发应用研发研发管理研发成果特征核心技术，商业产品的应用平台，单项重大技术的创造性突破具体商业产品的延伸、改进及开发对研发项目进行规划、管理一般时间框架与价值体现3－5年长期战略性有效1－2年中期差异化影响持续进行技术适用范围大，通用中/低，某些项目专用薪酬策略以基于能力的固定薪酬为主注重个体研发人员的绩效以基于所属研发团队的绩效为主薪酬组成比例基于能力的固定薪酬基于个人的浮动薪酬基于团队的浮动薪酬18[2010-3-16]考虑研发技术人才的职位专业类别与人才竞争市场状况，设计多元化固定薪酬结构竞争市场1专业别人才竞争市场专业别1固定薪资固定薪资结构结构55固定薪资结构固定薪资结构33固定薪资结构固定薪资结构11固定薪资结构固定薪资结构22固定薪资固定薪资结构结构44固定薪资固定薪资结构结构66专业别2专业别3专业别4竞争市场2竞争市场3依据『职位专业类别』与『人才竞争市场』的差异，设计多元化固定薪资结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬结构19[2010-3-16]适宜的工作环境和文化20[2010-3-16]一般而言，研发人员的激励方式应随其职业生涯的发展而变化激励方式研发人员职业生涯发展期过渡期实现期敬业度调研（已完成）雇主品牌建设薪酬竞争力稳健期成长环境决策分析岗位价值•工作几年，开始考虑自身未来的发展方向•对于今后从事代码编写工作、系统设计还是销售、行政工作必须做出明确选择，并接受相关培训薪酬研发人员所处阶段特点及需求实现期•刚毕业的大学生•往往偏重以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的唯一标尺•已具备完善的知识结构，掌握企业前沿性技术•需完善与之配套的科研设备与条件，渴望公司鼓励他们开展风险型研发工作，希望通过职位晋升以求更大的成长与发展空间过渡期发展期稳健期•已晋升到自己理想的岗位，基本都承担着研发管理任务•希望获得公司尊重，不想受过多约束，喜欢弹性工作制以及工作自主（图解：数字代表偏好程度，1为最偏爱，依此类推。）111122223333444421[2010-3-16]上汽通过设置晋升机制、激励机制以及营造尊重研发人员的企业氛围，为凝聚研发人员提供了必要支持目的措施鼓励高技能人才“冒尖”，实现技术晋级明确的技术晋级通道：技术员、助理工程师、中级工程师、高级工程师、专家。晋升原则：与技能提升挂钩，允许个别表现突出者破格晋升。鼓励创新成果，激励自主研发激励方式：荣誉表彰与实物奖励相结合，树模范、奖汽车、发金牌、专业工资序列、高级专家疗养计划等。激励原则：与研发成果挂钩，突破年龄、比例、资历和身份界限。在企业内树立研发人员重要性口号：像尊重高级经理人一样尊重工程师，像重视培养领导干部一样重视对工程师的培养。效果：切实提高研发人员地位。营造氛围营造氛围激励机制激励机制晋升机制晋升机制Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.Thankyou!沙添[e-mail]