设计管理(二)

BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITYIndustrialDesignStudio,AcademyofMechanical&ElectricalEngineering,WuyiUniv.Jan.2011DesignManagement设计-管理AnewdisciplinefusingdesignandmanagementBYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的定义•组织的定义：组织系由若干个体为达共同的目标而组成，且在有意识的合作下持续运作的社会单位。•组织的特点：–某种形式的结构，如部门及部门内的分工协作；–一致性活动的过程，即组织的日常运作；–组织内个人之职权角色有明显区别与划分，有上下级及专业区分；–领导掌控指导组织中员工的各项活动运作。BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的类型与职能研究与发展部门总经理财务部门生产部门市场部门研发部门新产品开发既有产品研究与开发组织图BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理实例——Eectrolux产品开发BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的类型与职能2.新产品委员会图3.4新产品委员会组织图总经理财务部门生产部门市场部门研发部门新产品委员会BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的类型与职能3.产品管理小组图3.5产品管理小组组织图总经理财务部门生产部门市场部门研发部门既有产品市场新产品市场产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D产品经理EBYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的类型与职能4.新产品部门新产品部门组织图总经理财务部门生产部门市场部门技术部门新产品开发BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的类型与职能5.联盟管理联盟管理组织图产品开发委员会专业专家群会联盟小组联盟小组联盟小组BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理苹果皮项目BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理组织形态优缺点列表组织形态优点缺点研究与发展部隶属最高经营阶层(1)沟通直接(2)反应迅速(1)非市场导向，且顾客需求易被忽略(2)品质控制重于开发时间新产品委员会(1)沟通良好(2)在小型项目中反应迅速(1)与上述缺点相同(2)无法负荷开发速率的增加产品经理(1)市场导向型开发(2)与分离团队无不和之问题(3)降低问题之传送•在处理现有产品时忽略了开发工作•忽略新构想•新产品预算可能被删减新产品部门(1)对新产品给予较优先权(2)授予单一团队责任(3)全职致力于新产品，养成团队特殊专业•开发可能脱离公司其它单位•市场部门不热忠于新产品转移工作多样化部门(1)与新产品部门相同之优点(2)开发符合公司企划与新产品部门之缺点(1)(2)相同联盟管理(1)企业精神领导行动(2)能运用公司全部资源(3)鼓励项目评价(4)鼓励合作(1)耗费人力资源(2)在开发结束后有技术转移之困难(3)评价自己项目时可能失去客观性(4)以构想发展为第一要务BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理项目组织结构类型1）个人型项目组织个人型专案组织BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理项目组织结构类型2）单一功能型组织下的项目小组BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY混合多功能型组织下之专案小组群1-设计组织管理项目组织结构类型3）混合多功能型组织下的项目小组群BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理纯项目组织完全独立之专案中心1）完全独立之项目部门及项目经理BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理纯项目组织半独立之专案组织2）半独立之项目组织BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY3）临时性项目组织临时性项目组织系由几个相关且参与项目的功能性组织中成员所临时组成，但不属于任何已存在的组织内。其适用于涉及大量相关部门人才或有外部环境的组织参与时的临时性大型项目。1-设计组织管理纯项目组织BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的形式BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY项目型式选择之关键要素(资料来源：Nicholas[1990]ManagingBusinessEngineering’sProjects)．1-设计组织管理纯项目组织BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织与传统组织形态比较FeaturesofproductionFeaturesofdesign1.Rational,standardized,predictable.2.Operationsaccuratelytimed.3.Longrunsofidentical.4.Creativityandinitiativenotdevelopedinworkforce.5.Workcloselycontrolledessentialforprofitabilityandriskeliminated.1.Irrational,novel,unpredictable2.Accuratetimingofactivitiesusuallyimpossible.3.Activitiesfrequentlychanging.4.Highlycreativepersonnelessential.5.Profitabilityrelatedtoskillchange,judgment,intuition,risktaking,etc.BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理人力资源管理可以把具有管理水平的设计师调配到其它部门，使其体验不同组织的氛围。这种方式不仅可以培养设计师的协调能力，还可以更加广阔地推进设计在企业整体中的作用，将会是设计在企业内发展的趋势。大贺典雄将担任了13年之久的最高经营者职位交给了负责广告、设计以及宣传的常务董事大贺典雄。西门子designafairs设计团队BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理人力资源管理从企业的角度看可以将设计师成长过程归纳为三个阶段：•第一阶段是设计师从设计专业毕业之后进入企业，开始接触实际具体的设计项目。•第二阶段是设计师通过设计项目的积累，逐步成为设计项目的管理者。•第三阶段是设计师成为企业的开发核心，为企业创造更高的效益，为企业创造更高的效益。汽车油泥模型师BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计的考核和激励IKEA设计部门分配方案：在稳定的底薪之外，按照其个人作品的市场销售绩效发放薪酬，这适合于简单产品不需建立团队的情形。对于团队，此种方式亦可使用，但有团队内部如何分配的问题。BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做•托佩林（TOPALLIAIN.1980）主张以有机型之整合式的项目小组为设计项目组织之最佳型态，尤适合大型、复杂、不熟悉及与先进技术相关且属多重人员参与运作的开发项目。项目小组成员兼任职责情况•大多数设计案涉及不仅单一的设计负责、设计师或设计支援者，有时项目还有一个以上的设计管理者参与，因此设计项目小组的形成，可能依其设计问题与专案处理方式的不同而有不同之组合方式。在成员责任之组合方式上，有时设计负责人(R)同时承担设计经理(M)的职责，或设计者(D)兼任设计经理之责，或设计者兼任设计支持者(S)之责等不同的形式。BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做•Hollins,G.与Hollins,B.（1991）提出设计圈模型(DesignCircles，见图3-20)，并明确地说明了设计圈型设计组织的要点为：–设计圈工作由设计初期之市场研究缘起，贯穿整个设计过程；–设计圈之成员在设计过程中不同阶段可依需要而改变，需要某成员之专长时其可适时加入设计圈，完成其专业贡献后离开；–当设计工作完成或进入制造阶段时，设计圈可转换为品管圈，发挥设计品质管制之功能；–设计经理是设计圈内唯一的固定成员，负责协调整个设计过程，并协助成员了解自己的角色与所被期望的贡献。设计圈基本模型BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做•设计圈亦可依据项目大小形成主设计圈与于设计圈之共同发展以开发产品。主设计圈与子设计圈的共同圈BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做•洛仑兹（LORENZC.1987）发展出以运动术语说明产品开发之管理，运用“接力赛”说明传统的工作接续型态：以“排球赛”比喻反复式的工作方式：而以“英式橄榄球”的运动方式表达产品开发团队运作。–接续式的接力赛(RelayRace)–反复式的排球赛(VolleyballGame)–多专业团队的英式橄榄球(RugbyTeam)接续式的接力赛型产品开发BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做2.反复式的排球赛(VolleyballGame)反复式的排球赛型产品开发BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做英式橄榄球式的产品开发系由多部门的不同专业人才组成项目小组负责开发项目，彼此在正常与持续的沟适中共同工作，打破职能型组织中的障碍，不同部门的专业人士参与项目形成同一团队，具有相同目标与共同的追求，在良好的团队沟通下，由传统的对立形势转换成彼此合作的伙伴。BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计组织的内部运做四、新项目组织形态：变形虫式双项目组织概念模式•动态项目负责人变形虫式双项目组织运作之概念模式，主要概念为：–项目组织在不同的开发设计阶段变换其项目领导人(DPL：DesignProjectLeader)，由阶段性所需的专业人士担任以发挥该阶段所需之专业知识与技能。–不同设计阶段以变形虫方式适时扩大适切的专业人士成为组织成员，形成双项目运作单一项目负责人的形式。–另外设置项目行政人员(DA：DesignAdministrator)负责整体专案进行之信息传送与转移，其工作如项目助理或设计幕僚的技术秘书(TechnicalSecretary)。BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY变形虫式的双专案组织之运作1-设计组织管理设计组织的内部运作BYWANGHANYOUWUYIUNIVERSITY1-设计组织管理设计经理和传统经理的特质比较1.Experience-basedknowhoweducationasone-timeactivity.2.Technicalandanalyticalskillemphasized.3.Expectationofcontinuityoforganizationalexperiences.4.Standardoperatingproceduresguidedecisions.5.Inwardperceptionemphasizesinternal,issues,competition.6.Importanceattachedtostablerelationships.7.Assumesrationalorganizationalbehavior.8.Taskoriented.9.Actionorientedtokeepphysically.10.Individualisticapproachtospecializedproblemsolving.1.Managerialknowledgebasedonrecurren