绩效管理实践典型问题与解决方案

绩效管理绩效管理实践典型问题与解决方案Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？A001：判断公司是否具备了开展绩效管理的基础，可以从如下两个方面进行衡量：1.需求层面：1〉公司当前的经营业绩是否能够达到决策领导的期望，如果公司整体业绩不佳，则需要；2〉公司内部对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据是否充分而且可靠，如果这些工作缺乏客观的事实依据支撑，则需要绩效管理；3〉员工的士气、工作积极性、工作效率是否达到了期望，否则需要绩效管理；4〉员工在实际操作能力方面，是否达到了岗位要求，即使员工的理论水平不错，仍然需要绩效管理；5〉法律上，如果公司需要保留事实的工作和业绩依据，避免与员工发生劳动纠纷时不能举证，需要绩效管理。2.可行性层面：1〉公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。2〉公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位的工作本身混乱，在这个情况下难以开展绩效管理。3〉典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、人之资格、工作基本规范，这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身并清晰，绩效管理便无法开展。4〉公司的管理层，尤其是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能，如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？A002：1〉首先需要判断是否具备的基本的基础条件，如果基础条件不具备，首先把基础条件做好；2〉要获得公司最高领导的充分认同和支持，并获得最高领导本人亲自参与和遵守绩效制度的承诺；3〉充分的宣传，尤其是中高层管理者，宣传的重点不是考核，而是如何提升绩效的管理方法；4〉方案设计前要事先充分了解业务细节，如果方案设计者不了解业务，则不能起笔设计绩效方案；5〉方案的设计要简单朴素，不求完美和详尽，但是一定要确保执行起来比较简单，不给直线经理添麻烦；6〉首先了解一些相类似的案例，获得直观感受，把可能的障碍想清楚对策；7〉考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接，把解决冲突或对接的方法准备好。施辅导。Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？A003：1〉首先把现有政策的不足找出类，把原因分析透彻，尤其是属于绩效管理本身的外部原因，首先把外部原因解决掉，然后再推行新的绩效政策；2〉分析改革的受益者、阻挠者、观望者、以及各自的利益得失是什么，想出针对性的应对措施和解释，然后行动；3〉充分的宣传中，把现有政策的不足充分放大，并且要充分放大各直线经理的需求，以获得同盟支持；4〉获得公司最高领导的认可、决心、参与和支持，否则不要轻易全面变革；5〉改革可以找试点单位、试点人员，逐步扩大改革的范围，避免一时获得过多的冲击；6〉事先想好办法让改革要尽快见效，哪怕是比较细微的效果，不要把改革的效果在较长的时间后才显现出来。Q004:常用的绩效管理方法和工具有哪些A004:1.平衡计分卡(BSC):平衡计分卡是是战略管理和绩效管理充分一体化的战略性绩效管理工具，从组织层面推动保证企业的健康发展，主要包括四个维度：1〉财务绩效（以往成果），要证明公司取得了成功，我们应向股东们展示怎样的财务成果？2〉客户价值（外部价值），要实现财务绩效目标，我们应向客户提供/展示些什么？3〉内部流程（内部效率），要使股东和客户满意，我们应如何改善业务流程效率与效益、并确立我们的核心特长？4〉学习创新（未来潜力），要实现长远的战略目标，我们该如何保持持续变革与创新的能力？其两大核心推理是：1〉从当前的财务绩效和未来的发展潜力、外部的经营成果和内部的经营效率四个方面衡量企业的经营绩效；2〉表明了企业经营的因果价值链，为了获得财务绩效，必需有客户价值的充分保证，而客户价值的获得来源于公司内部效率的提升，内部效率的提升源于学习与创新能力的提升。应用平衡计分卡时，应当注意两个关键点：1〉平衡计分卡从公司层面把衡量经营绩效的指标分为四类，但是对于一个职能部门、尤其是一个基层岗位，往往比较难于把绩效指标分为财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个方面，因此在中级层岗位上，可以打破BSC的一般四个维度，采用其他的类平衡的指标体系，如业务发展与人员发展两个维度、策略性工作与日常工作两个维度、项目式工作和持续式工作两个维度；2〉如果企业的业务特征比较特殊，也可以打破四个维度，建立企业特色的平衡计分卡。如，对于经销商类的企业来说，供应商应当是比较重要的，可以增加供应商管理的维度；对于靠新产品开发取胜的企业，可以增设新产品开发的绩效维度；对于项目制运作的公司，可以增设项目管理的衡量维度，从而打破4个维度的惯例。2.关键绩效指标(KPI):该技术强调从战略出发进行分析，制定出达到战略目标的一系列关键支持策略及其评估指标，或归纳关键成功因素进行衡量。其显著的优点在于：1〉战略导向，从整体目标逐级分解落实到中层和基层岗位；2〉关键导向；能够引导责任人关注工作重点，通过重点问题的解决实现根本目标。其显著的不足在于：1〉KPI只是衡量指标，不能依靠其本身来保证未来绩效的实现；2〉KPI只衡量工作重点，不能对工作进行全面的评估，因此作用范围有限。实践中应当重点关注：1〉KPI应当逐年修正，甚至逐个季度修正，应为各个阶段的工作重点不一样，KPI也应当不一样；2〉KPI不能太多，一般3-5个比较好，而且一个指标的权重如果低于5%，则不应当作为一个KPI；3〉KPI应当针对绩效重点来设计，而且应当明确指标定义、考核标准、目标值、数据来源、适当的考核周期。3.目标设定（GS）：这种方法强调对运营的推动，往往直接针对组织的具体目标、关键措施（或项目）进行目标设定和定期考察，因此它直接针对某一个时期的某几个经营重点，只针对当前可以明确的工作进行绩效管理，而不是考核评估日常性、连续性的工作。当然，其最大的弊端在于战略导向性和系统化太弱。目标设定对业务运营和管理部系统规范、仍然处于起步阶段的企业，比较适合，而且可以作为系统化绩效管理推行的前奏曲进行热身。这种方法对于那些项目制运行的公司也比较适合，因为每一个项目的运作效果直接决定了企业整体的经营业绩。这种方式使工作重点非常明确、目标非常清晰，有利于具体工作的目标实现。4.行为评估（BR）：针对员工的普遍性的行为规范进行评估，这对于那些一个员工难以产生明显的工作成果，其工作结果主要决定于行为方式的情况下，比较适合这种方式，例如对于劳动力密集型的服务行业、对于流水线的操作工、对于行政支持类的人员，都比较合适。他不但评估了行为，而且给了被评估人一个行为指南和标准。当然，当企业在业务上难以找到量化的考核方法时、或者员工的士气和行为方式不能达到公司期望时，也可以通过行为评估的方式，从员工的行动习惯上改变员工思维，从而扭转士气和作风。例如，一些企业在进行企业文化整顿或变革时，往往会采用行为评估的方式。5.满意度调查（SS）：借鉴市场链的原理，由每一个岗位的内外部客户对其工作进行满意度评估，由此树立企业内部的市场链和客户意识，工作的好坏完全由客户来评估，当然那内部的部门也有其在公司内部的客户，也就是工作的下游相关部门。这对于工作成果难以找到合适的指标来衡量的情况，而且工作的上下游关系比较清晰的企业，可以使用此方法。采用满意度调查方法时，一般不要简单地打分、或者评定等级，而是根据工作内容，事先确定满意度评估的要素，针对每一个要素进行评估，并且辅以定性主管评估的方法，让评估人给出相关依据的方式，把评分和寻找工作改善的原因结合起来，从而不仅保证评估客观公正、而且真正帮助改善工作绩效。Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案A005:1〉首先不要迷恋最流行最新潮的绩效管理概念，而是选择最适合企业实际的方案，这是首要的原则；2〉针对每一个备选的绩效管理工具，都要评估分析出在本企业应用的优点和不足、前提条件和配套措施，然后进行客观的比较；3〉每一种典型的绩效管理工具，在本企业的应用都可以进行个性化的在设计，没有哪一个工具可以照搬；4〉多个绩效管理工具往往需要搭配应用，而不必采用独立的一个绩效管理工具；5〉衡量某一个绩效管理工具是否适合，主要从5个方面来判断：该工具是否在同行企业内有成功案例、对于直线经理们来说掌握起来是否容易、公司当前是否具备应用该工具的基础条件、执行起来是否要求复杂、能否解决当前的关键绩效问题。6〉不妨把几种工具在直线经理队伍中进行一次培训辅导，看看直线经理们的反应和倾向，依次帮助判断如何选择工具，因为直线经理是绩效管理的关键角色，他们的倾向性直接预测了未来执行的情况。Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么A006：1〉首先确定政策基本目标、原则和工具，目标是要解决的根本问题，原则是对选择进行取舍的指导思想、工具反应了绩效管理的核心方法论；2〉绩效管理的基本流程和角色分工，绩效管理是公司领导、直线经理、员工、人力资源四种角色直接沟通的日常性工作，而且所设计的时间跨度从一个战略周期到每一天，是流程性最明显的管理工作；其流程主要体现在不同角色之间、不同时间周期之间的工作程序。3〉绩效评估的周期，针对不同的职能业务、针对不同的岗位层次，应当制定合适的绩效考核周期，应当不同的岗位和工作，具有不同的绩效周期，应当选择一个准确反映绩效改变的周期，作为绩效评估的周期；4〉绩效管理的操作工具（即工作表单），不同的工作表单反映了不同的管理思路，表单的设计应当充分符合业务特征，不能形成过多的文案工作量。5〉衡量绩效的评估标准，虽然绩效管理不仅仅是考核，但是必须对工作的结果有合理的评估标准，如评估指标、评估问卷等等，这是绩效管理得以正式运行的前提；6〉政策执行的辅导、监督和风险应对措施，尤其是对绩效管理中的绩效沟通的监督和辅导，应当事先把困难估计充足，设计好应对措施，由于绩效管理落实到日常工作中，如果对执行中的困难和风险估计不足，可能导致过程受阻而退让，最后不了了之。Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际A007：1〉首先要看是否得到公司高层领导的认可和重视，尤其是高层领导对亲自参与和遵守政策的承诺，这是判断绩效政策是否符合企业实际的第一步，因为绩效政策的最终目的是提升企业绩效，因此来自高层视角的评估非常准确；2〉是否得到了直线部门的支持和认同，尤其是直线经理，否则只能说明绩效政策不符合实际，当然，对直线经理们充分的培训辅导也很重要，需要让直线经理们知其然而且知其所以然；3〉是否能够在未来2年内保持不变、而且能够持续符合企业实际，绩效管理政策的变革，必将引来不小的企业震动，政策应当具有一定的延续性，一般来说，至少要在1年周期内不发生大的变动，方能使员工安心工作；4〉是否操作起来简明扼要、简单朴素，而不是需要大量的文案工作，否则说明绩效政策只是一个形式而已，不会产生实效；5〉最终要看是否改善公司的突出业绩问题、提升公司业绩，这是企业负责人关心的核心问题。Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行A008：1〉方案的设计者首先需要了解直线部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际；2〉方案出台之前的沟通非常重要，即包括对直线经理们的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使直线经理们同意“方案符合实际、简单、有效、易掌握”；3〉引导直线经理关注绩效管理和提升，避免过多关注绩效考核和奖惩，通过注意力的转移，推动绩效结果的提升，从而化解考核中的矛盾，减少直线经理推行绩效管理的顾虑和困难；4〉在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替直线经理操作具体的工作，一旦直线经理们形成操作中的依赖，将导致