第四章 处理经营网络中各方之间的关系

1为客户创造价值为企业创造价值建立营销关系处理经营网络中各方之间的关系将产品质量\客户服务与市场营销融为一体制定和实施关系营销策略通过建立相互关系创造价值处理利益相关者之间的关系执行关系营销策略2处理经营网络中各方之间的关系第四章3目录网络式企业合作伙伴关系网络关系的管理4网络式企业产生的背景传统公司经营理论认为：只有所有权才能导致经营者对企业的有效控制，而只有对企业的有效控制才能产生生产效率。51993年1月19日，IBM的公司报告称，公司1992年第四季度的亏损额为54.6亿美元，公司全年的亏损额则为49.7亿美元，这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额（1991年，在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后，通用汽车公司记载的年度亏损为44.5亿美元；1992年，福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元，但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了）。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年，IBM大约解雇了42900人，1993年，IBM则计划解雇2.5万人。在自1985年以来的第5次重组中，看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。案例资料——IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风6IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股48.375美元。1982年，英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10，然而到了1992年10月，英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM，1992年年底，英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50％。IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久。但1992年，在全球主机总销售额增长2％的情形下，IBM的该项收入反而下降了10~15个百分点。与此同时，IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司（AmdahlCorporation）与优利公司（UnisysCorporation）的销售额却分别增长了48％与10％。7IBM长久以来都是蓝筹股，并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢？81993年3月24日，51岁的小路易斯·郭士纳（LouisV.Gerstner）被任命为IBM新一届的CEO。郭士纳过去是RJR纳贝斯克（RJRNabisco）的董事长兼CEO，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司。拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（AmericanExpressCompany）从事过11年的旅游服务。9IBM的问题及后果前因组织机构臃肿过分集中的管理结构脆弱的“3C”状态后果过分依赖高利润主机忽视了软件与服务成本膨胀研发支出巨大但回报却日益减少10作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：上任数周后举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述：客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。IBM的反应11IBM外购产品和服务所花费的资金从28%提高到50%电脑电路板从100%自产变为10%自产电脑的记忆芯片从85%自产变为15%自产。IBM的改进表现12IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。IBM的改进结果13网络经营时代已经来临14网络经营理论的核心内容:企业竞争发生在由多个企业所组成的经营网络之间；某一个经营网络想要在竞争中取得优势，就必须在各个单一企业间协调资源的调配，并充分发挥每一个企业的经营能力，因为每一个单一的企业都有着其他企业所无法替代的优势。15网络式企业网络组织价值网络价值网络的涵义价值网络的模式价值网络的竞争优势效应16网络组织网络组织是介于市场交易模式与企业交易模式之间的经济制度安排。企业间网络形成后，其行为既不完全由价格机制控制，也不完全由企业内部权威决定。网络成员将基于自身的利益，通过互利和交互式的合作来达到各自追求的目标。组织网络化的优势在于能够促进知识信息共享、提高创新能力、加快新产品开发速度，更好的满足客户的需求。17网络组织的涵义经济维度历史维度认知维度规则维度18经济维度，即企业网络是超越市场和企业两分法的一种中间组织形态；历史维度，即企业网络组织是各企业之间基于信任、相互认同，互惠和优先权义务等所组成的长期关系系统，网络是时间推移形成的组织交易手段，它从不是静态的，而是处于不断的演进之中，路径依赖的历史分析方法可以对这种演进过程提供基本的洞察力；网络组织的涵义一19认知维度，即一个企业网络组织是大于个别企业诀窍总和的集体诀窍的存贮器，允许集体学习过程得以在更广阔的范围内展开；规则维度，所有企业网络都是由确定每个成员义务和责任的一套规则所定义，这些规则划定了集体活动的领域。网络组织的涵义二市场性和层级性的共存是网络组织的特征。20必须具有高度的市场敏感性，即能够读懂并满足客户的”真实“需求在高度灵活的经营网络中，所有的成员企业都必须享有同样的信息，这样才有可能实现高度统一的相互协作经营网络中，信息的交换应该由统一的生产流程整合系统来完成，即各个成员企业的核心业务必须能够通过统一的管理系统轻而易举地联结在一起。网络组织的灵活性经营需要具备的特征21传统组织与网络组织的运作模式对比22构筑价值网的步骤价值定位经营范围利润捕捉战略控制有效实施23价值网络价值网络是以母公司为核心，以客户让渡价值为战略考虑的出发点，运用并购、战略联盟等多种手段构筑的价值创造和价值管理体系。价值网络成员的内部组织结构与价值网络成员之间的均呈现网络化特征。母公司通过联结与融合成员的内外部网络结构，在战略上对整个价值网络实施一体化运作，能够最为迅速地响应客户的需求变化，提供定制化的价值链和价值组合24跨国公司价值网络图示说明：图中圆圈的大小表示网络伙伴对网络的重要性，圆圈与网络核心的连线的粗细表示彼此间关系的紧密程度。实线表示控股关系，说明该成员是控制性股权网络成员：虚线表示非控股关系，说明该成员是非控制性契约网络成员。25汽车制造跨国公司价值网络图示26价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图27客户是价值的认知者，价值网络是价值的创造和让渡者，产品与服务是价值的载体。客户回馈对产品的进一步需求，价值网络根据客户回馈生产更好的产品、服务或解决方案，进一步提高客户的满意度。价值、容户、产品和跨国公司价值网络的关系说明价值成为跨国公司价值网络运作的重点。28价值网络的模式托拉斯垄断组织分包商网络企业集团29托拉斯垄断组织1879年，美孚石油公司成为美国第一个托拉斯。托拉斯组织成长主要体现为控制性股权网络的膨胀，非控制性契约网络成员数量很少，兼并、收购、合并成为组织成长的主要手段。托拉斯组织与现代价值网络体系的另一个差异在于，网络成员内部的组织结构呈现典型官僚层级制度，而不是当前网络化扁平化的趋势。30分包商网络分包制是由大企业或核心企业作为协调中心，把生产过程建立在中小企业及其他供给商基础之上。大企业或核心企业与分包商建立长期的稳定关系。31企业集团企业集团往往以一家银行为网络核心，包含银行、生产商、分销商等多种成员。集团内部成员之间互派代表进入董事会，通过这种连锁董事会的方式相互形成较为密切的关系。32价值网络的竞争优势效应经济效应规模经济效应风险对抗效应粘滞效应速度效应33网络经济效应是指交错的网络结构能够带来经济利益的扩张，能够为客户创造和提供更为丰富的价值组合。网络经济效应34价值网络的规模经济效应能够通过降低客户总成本提高价值让渡效率。规模经济效应35风险对抗效应抵抗风险：当公司的实力越雄厚，控制的资源规模越大，企业承受风险的能力也越强。降低风险：降低风险是指通过价值网络设法降低风险的客观水平，从而达到一定程度的环境控制。36粘滞效应粘滞效应也称为锁定效应，是指客户放弃原有价值网络，转换成为其他价值网络的客户需要付出较大的代价，客户原价值网络具有较大的依赖性。价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念：不仅仅让客户满意，还必须让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性。37速度效应速度效应指的是价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务，提高了客户让渡价值。价值网络在知识传播和知识管理速度上有独特的优势。38价值网络的建立基础承诺信任39价值网络的特征对市场高度敏感网络中平等享受信息信息交流便捷畅通40合作伙伴关系:通过相互协作创造价值为什么要结成合作伙伴关系供应链伙伴关系竞争对手伙伴关系41管理学新思想:主张企业应该重点强化自身的核心竞争力,而把其他部分的业务外包给其他企业.企业越强化自身的优势业务,对其他企业的依赖性也就越强。为什么要结成合作伙伴关系——理论依据42企业本身可能缺乏同时管理所有四大流程的能力和技巧,因此,在经营实践中几乎一定会依赖于其他的企业或机构就部分或全部的关键环节提供帮助。为什么要结成合作伙伴关系——企业实际了解市场创新管理供应链管理客户关系管理43协同规划、预测和货品补给系统(CPFR)协同规划、预测和货品补给系统是对制造商与零售商之间所建立的更广泛的合作方式的统称.协同合作“做大市场蛋糕”44密切的合作共同对市场做出预测发掘供应链的核心竞争力对经营表现的标准达成共识愿意共同分享利润和分担风险协同规划、预测和货品补给系统(CPFR)顺利实施的原则45利益关系管理情理关系管理情感关系管理伙伴关系管理规范化的三个内容46战略性服务伙伴：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。非战略性服务伙伴：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括财会、人力资源、间接采购等。附加价值供应商：可针对特定顾客的需求，提供定制化（或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务，IBM是典型的附加价值供应商。商品供应商：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品。六种形式的合作伙伴47网络运营伙伴：能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。应用服务供应商：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。48以大宗商品为基础的关系策略性关系面对市场的关系三种合作性网络关系49个体企业的良好表现（indivdualexcellence）：重视合作的重要性（importance）：相互依赖（interdependent）：共担投资（investment）：信息共享（information）：强化合作方彼此之间的联系（integration）：合作关系制度化（institutionalisation）：真诚（integrity）：成功的商业合作伙伴关系应当建立在8个“I”50合作伙伴的不同类别为了特定项目而建立的关系长久发展中的关系战略的角度战略联盟关系合作伙伴关系经营管理角度业务关系合作关系企业与企业间关系的分类51成功的合作伙伴关系所具备