竞争战略（PPT38页)

第六章竞争战略第一节成本领先战略第二节差异化战略第三节集中化战略第四节新兴产业中的竞争战略第五节成熟产业中的竞争战略第六节衰退产业中的竞争战略第七节全球性产业中的竞争战略第一节成本领先战略一、成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。类型（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；二、成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。沃尔玛的成本领先战略1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装。2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告。三、成本领先战略的收益与风险收益：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。风险（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。第二节差异化战略一、差异化战略的类型差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。类型产品服务人事形象特征结构性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行、举止可信度可靠性敏感度可交流性标志传播媒体环境项目、事件宝洁：差异化战略宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大家对它们各自有什么印象呢？在宝洁狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大家差不多会有如下的感觉――飘柔是让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众”嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣是调节头发水分与营养的，最专业。农夫山泉：差异化战略农夫山泉运动盖、2000年纯净水和天然水之战、农夫C打、农夫果园这四个案例，我们发现，这其中虽然都是运用了差异化营销的手段，但是，效果却是很不相同的，失败的都是差异化的战略，而成功的都是差异化的战术。农夫山泉运动盖是最典型的差异化战术致胜的案例，在运动盖横空出世之前，虽然也有繁若星辰的瓶装水制造厂家，但是产品大多雷同，没有强烈的与众不同的诉求点。农夫山泉的上市，首先是在水的品质上寻找差异——“千岛湖”的源头活水，并且运用了强烈的心理暗示——“农夫山泉有点甜”；然后是在包装上寻找更直接的差异——“上课时不要发出这样的声音”的拉盖式包装。这种改变虽然是微小的，但却是革命性的，这种差异也正是当年农夫山泉成功的最大保障——这就是一种杰出的战术——一种自下而上、由战术变成战略的胜利。二、差异化战略的适用条件与组织要求外部条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。内部条件（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。三、差异化战略的收益与风险收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。（4）削弱购买商讨价还价的能力。（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。风险1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。4．过度差异化。第三节集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。类型低成本集中化差异化集中化产品线集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略格力空调：集中化经营格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所有顾客提供最佳的服务。这是因为顾客人数众多，分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。所以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面出击。从格力的经验看，为了尽量减少经营风险，采用集中化战略的企业必须实施以下几项战略措施：一是选准目标市场。将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。二是不断提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。顾客集中化：服装、化妆品金苑、贝琪、浪漫宣言等巴黎春天大宝、隆力奇兰扣、美宝莲等玉兰油二、集中化战略的适用条件、收益与风险适用条件（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力收益（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。风险（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。第四节竞争位势战略（一）市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。三元、光明、伊利/可口可乐A．开发整个市场；B．保持现有市场份额；C．扩大市场份额。进攻者（3）先发制人的防御（4）反击式防御防御者运动防御（6）收缩防御（2）侧翼防御（1）阵地防御打击竞争对手正面或者侧翼运用政治经济手段做好保护薄弱环节准备反击用公司长期的产品实力和营销、品牌等建立市场优势市场拓宽市场多元化有计划的放弃弱的领域，将力量集中到强的领域（二）市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。三鹿/百事可乐/农夫山泉（矿泉水）A．正面进攻；B．侧翼进攻；C．包围进攻；D．迂回进攻。E．游击式进攻。确定战略目标和竞争对手选择一个总的进攻方向选择特定的进攻战略攻击市场领导者攻击与自己相仿的处境不佳的公司价格折扣攻击本地小公司正面进攻frontalattack侧翼进攻flankattack包围进攻encirclemnetattack迂回进攻bypassattack游击战guerrillawarfare廉价品声望产品产品扩散产品创新改进服务分销创新降低制造成本密集广告促销（三）市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。蒙牛A．寄生者。B．有限模仿者。C．改进者。（四）市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。中小城镇市场制胜：国产手机地市场销售突飞猛进，以二线以下城市为主攻地目标市场选择是其成功地关键因素之一。娃哈哈饮料的总产量有时超过可口可乐，其优势主要集中在全国地极市以下的广大城镇、农村市场。“华龙”方便面能向“康师傅”、“统一”这样的方便面巨头叫板，广阔的农村和小城镇市场功不可没。第四节新兴产业中的竞争战略新兴产业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业。一、新兴产业的基本特性（1）不确定性；技术、经济、组织、策略等不确定性（2）风险性；风险性和不确定性不是同一概念。二、新兴产业中企业经常面临的问题（1）原材料和零部件的供应能力较弱；（2）基础工作薄弱；（3）产品销售困难。三、新兴产业中的竞争战略选择（1）新兴产业选择；（2）目标市场的选择；（3）进入时机选择；（4）策略性行动选择。第五节成熟产业中的竞争战略一、成熟产业的基本特征（1）产业增长速度下降；（2）买方市场形成；（3）产业盈利能力下降；（4）企业各职能策略面临着新调整；（5）国际竞争激烈。二、成熟产业中的竞争战略选择（1）三种基本竞争战略的选择（2）产品结构调整战略；（3）研究开发战略；（4）市场渗透战略；（5）国际市场开发战略；（6）退出或多元化战略；（7）低成本扩张战略。三、成熟产业中竞争战略选择应注意的问题（1）要有自知之明；（2）要避免进入“夹在中间”状态；（3）要防止盲目投资；（4）不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；（6）要避免过多地使用过剩生产能力（7）要重新教育和激励员工。第六节衰退产业中的竞争战略一、衰退产业中的竞争战略选择（1）领先战略；（2）观望战略；（3）抽资转向战略；（4）快速退出战略。二、衰退产业中竞争战略选择应当注意的问题（1）客观分析衰退产业的形势（2）避免打消耗战；（3）谨慎采用抽资转向战略