实用的班组长一日管理

1现场班组长培训2研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动3现场管理概述概念现场管理的金科玉律现场管理任务现场实际作业应把握的内容现场作业基本方法生产主管日常管理工作规范4概念管理：就是管人理事，即合理利用有限的资源（人、机、料、方法、环境），达成组织目标的过程，包括计划、组织、领导和控制。生产管理：就是充分、合理利用有限的资源，实现生产目标（质量、成本、交期、产值）的过程。现场：凡是企业之直接活动的场所，就是现场，现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。5现场管理的金科玉律•当问题（异常）发生时，要先去现场•检查现场（有关的物件）•当场采取暂行处理措施•发掘真正的原因并将它排除•标准化以防止再次发生•建立规范制度并坚决执行6生产管理的六大机能•生产力•品质•成本•交期／效率•安全•士气•Productivity•Quality•Cost•Delivery•Safety•Morale7现场管理任务现场任务4M1E管理方法人机料法环计划控制1生产力P•产能分析•派工馀力管理2品质Q制程品管作业标准个人品质3成本C成本降低•绩效管理•减少浪费4交期/效率D生管作业交期管理5安全S整理整顿定期保养6士气M全员参与•绩效评估•教育训练8现场作业基本方法•经常深入生产第一线•确保各项信息资源迅速接受、传达、实施•了解生产能力（单位时间产量）•注意员工的精神状态、情绪、工作表现•利用秒表等工具进行时间研究9现场作业注意事项•如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）•通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工•对员工应明确说明这样做的原因及必要性•安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简•跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈10研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动11生产计划的编制与管理•生产计划表范例•有关生产能力•维持日常产能平衡的举措•影响生产日程安排的因素12产能查定的目的•识别生产过程中的薄弱环节或富裕部分，从而为企业生产系统的整体规划、技术改造提供决策参考；•为生产工人计件工时的制定提供定量的依据；•为公司生产计划的编制提供依据；•提高公司生产体系基础管理水平。标准工时计算表13产能的影响因素•物料：供应情形、物料储存、搬运方式等•制程：工厂布置、作业方法、瓶颈现象等•设备：维护保养安排、故障频率等•品质：不良率、报废率等•其他：准备时间、工作环境、效率等14维持日常产能平衡之举措•彻底执行保养工作，避免设备突然停顿。•对于易损坏的设备零部件，应予备份。备份件包括易磨损、易损坏及损坏后须耗费长时间配造之零件。•维持物料供应，关注安全库存量。•力求人事稳定（尤其是关键岗位）。•加强品质管理，提高良品率以提高产能。•强化生管作业，减少突发性事件发生。•稳定士气，提高作业效率。15影响生产日程安排的因素•紧急订单的处理•客户订单及顾客需求之稳定性•长短期生产订单之搭配•季节性的变化•制造途程的安排•生产状况之确实掌握•可用设备、工具、材料、人力之稳定性•……16生产现场管理实施要点总则：Justintime计划严谨：月计划指导、周计划准确、日计划不变。同类合并：周排产归类，日品种压缩。瓶颈疏通：预应卡壳部位，及时采取措施，克服瓶颈制约。生产管理排产均衡：周三前均衡满负荷，后半周为机动预应变化。生产任务：日毕、周清、月清场；工完、料尽、无积压。17研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动18生产准备的工作内容•工作计划：包括生产产品、数量、交期等•人员准备及调配•制品规范之核对•参考样品或图面以查对产品品质•材、物料之准备及领用•工模、夹具之准备•设备之点检•生产日程表或生产看板之填记•检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理•其他协调事宜19生产准备的要点•将生产准备内容编制成标准作业程序•以产品别汇总制造产品所依据的资料，例如：工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等•将员工技能于事前作成专业才能分析表，并适时培训员工之第二专长•将设备产能、机器特性、工模夹具等的准备查核情况作成资料•当日或当批清点各项存量•善用图表及目视管理•运用协调会以掌握异常状况，事先须做好防范措施20定期召开生产协调会业务：¶销售及业务状况¶出货状况及客户要求生管：¶生产计划及生产异常状况¶产能负荷¶物料需求及进料状况现场管理：¶有关产销配合事宜资料准备21定期召开生产协调会上一周产量报告产量差异原因及分析报告下一周生产预定活动状况及协调事宜业务动态报告及协调事宜决议报告内容“生产并非只是在物料上应用工具，而是赋工作予条理。“22生产准备活动的挑战•生产准备活动是企业的全方位活动，生产主管在其中承担了大量基础工作，事情千头万绪，问题此起彼伏，虽然可能让人紧张烦恼，但却是锻炼人的绝佳机会。•生产前准备检查表23研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法24生产管制•生产管制的做法及实施要点•生产进度管制与跟催•在制品管制•现场常见异常状况及处理25生产管制的做法及实施要点•表单的运用•善用会议•生产看板的实施•电脑的应用•其他传统做法26常见进度异常状况•日程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整（此现象经常发生于新开发之产品）；•销售部门随意插单或变更；•工作分派不合理；•物料供应不及时或物料品质低劣；•机器设备故障；•产品不良率高，补货重做；•生产效率低落；•工作场所纪律不良；•员工离职率过高或出勤率过低；•意外事故的发生；•进度落后未即时采取补救措施……27进度落后的处置方式•增加人力（瓶颈制程）•增加机器（瓶颈制程）•延长时间•委外生产•其他部门支援•必要时协商营业部门延后交货时间28在制品管理作业要点•依工厂布置与物料搬运流程适当划分在制品储存场所。•在制品移转批量设定。•在制品分类保管方式及标准容器之安排。•确实实施收、发、存之数量及储位记录，无表单绝不自由移动。•保管责任明确化。•维持现场整理整顿工作。•如有不良或遗失时，应迅速处理，并追究责任。•定时盘点。29生产异常要项•订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正•交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门•制造指令变更（数量、日期）应以制造命令变更单提出修正•生产中发生制造异常，已影响产品品质、产量或达成率时，应立即将异常情形提报，同时追查原因，彻底进行改善•其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映30生产异常处理方式•由生产实际与计划比较以掌握差异情形；•设定异常水平以判断是否需及时反应；•运用目视管理以尽快获得异常情形；•异常情形应适时提报；•异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善；•设定异常表单以利管理；•召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策并争取处理时效；•定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因以研订永久处理对策并照会相关部门及人员执行。31现场常见异常状况及处理对策•人的异常•设备的异常•模具的异常•质量的异常•材料的异常•业绩低下……32研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动33工作改善现场改善案例工作改善的重点工作改善六步法4M1E、5W1H及5个WHY稼动率分析工作抽查法之应用车间浪费工时原因分析表34现场改善案例美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克是影响深远的企业家，大部分时间都用在走动式管理上，即到所属公司、各部门走走、看看、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重的亏本，克罗克发现重要的原因是主管们的官僚作风，于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。开始很多人骂他是个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心，纷纷走出办公室，解决现场问题，终于使公司扭亏为盈。35关于改善的自我检讨启示：每件事情一旦成为习惯，就很难改变，或不愿改变（惰性使然），唯一的办法是你永远保持不断创新的意识，不断推陈出新。所以经常要问自己，是不是很机械地重复着相同的工作，已经失去了创新与改善的热情而固步自封，墨守成规。问题：任职以来你曾经做了什么事或提过什么建议来改进你的岗位或你部门的工作方法、流程，提升质量和效率？有没有持续改进？36工作改善的重点•人数•疲劳过度•熟练程度•环境•容易程度•频率•成本•质量•工作量•浪费•持续性•安全37工作改善六步法选对改善主题观测及记录现状事实检讨现状并质疑，找出问题点推动及检讨成效建立实施计划针对问题点，构想改善办法384M1E范例：源永豐食品所谓的4M1E简单的说就是:1.MAN:由最适任人员担任最适当的生产位置。2.MATERIAL:良好的材料制造。本公司采用最优良原料生产面条，其中小麦粉更是极品的粉心粉，成分中更含有极高成分的不可溶性蛋白质，让面条极具Q性口感。甚至要求破坏性淀粉只容许在极少的成分，使汤头清爽可口。3.MACHINE:使用标准的机器设备制造。4.METHOD:遵从既定最适切的标准方法生产。5.ENVIROMENT:提供最卫生良好的环境下生产优质产品。395W1HWhat---改善什么？---有必要吗？Why---为什么改善？有什么意义？---目的在哪里？When---日期，完成的时间是否适当？有顺序吗？Where---地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？Who---由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？How---采用什么方法？有没有更好的方法？405个WHY深层分析法415Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑泵会失灵?为什么润滑泵的轮轴会耗损?42稼动率分析所谓稼动率分析，就是运用密集观测或工作抽查的手法，针对车间制造资源中的作业员或机器进行观测，记录了解该车间实际有价值的作业水平，进而分析影响假性作业与停闲的肇因，予以改善消减，间接提高其作业效率。43例:车床组稼动率数据事项比率%附注加工操作中60准备作业中18装换车刀/装换夹头停闲中15含机器故障人员停工及缺料停工领料中744密集式稼动率观测表格范例作业员(机器)：观测日期：观测者：序号事项说明区分时间备注作业中假性作业停闲开始截止合计123456745车间浪费工时原因分析表现象层面肇因备注46研讨大纲现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动47生产绩效管理•从1977-1986年，日本的生产率年增长5.5%，而同期美国的年增长率仅为2.8%；•自20世纪90年代起，美国工人的生产率比日本工人高23%，比英国工人高25%；•参与决策、目标管理、小组协作群体以及合理工资系统等，都是面向员工的提高生产率的方法。但爱德华•戴明指出：不是工人，而是管理者才是提高生产率的主要源泉。实战演练标准工时计算表48生产综合效率日报表•生产综合效率＝稼动率*作业能率，其中•稼动率＝（实勤时间－除外时间）／实勤时间*100％•作业能率＝合计标准时间／合计实用时间*100％•实战演练：稼动率、效率计算49制造企业生产绩效评估范围•设备•安全/5S•生产作业•生产进度•材料•品质•人员生产绩效