企业文化的冲突与整合课件

第五章企业文化的冲突与整合1�吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难（Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareanuisanceatbestandoftenadisaster.）。”2�组织文化冲突和整合的时代因素随着时代的发展，当今社会越来越多的企业从不同的国家和地区招募员工，广泛开展跨国跨地区的经济合作，运用资本杠杆进行企业购并与重组，从而使组织内部在价值观、经营思想与决策方式等方面产生了很大的差异。如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突，当冲突超过了一定的限制，就会导致分歧与对抗，就会给企业组织造成不便，破坏良好的组织氛围，影响企业目标的实现。3�组织中文化冲突及类型第一节4�何为企业文化冲突？文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争5�抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（KalervoOberg）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。6�案例：直接沟通消除误解在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。7�“文化休克”的U型曲线情绪高涨情绪低落蜜月阶段(HoneymoonPhase)情绪变化沮丧（或敌意）阶段(AnxietyorRejectionPhase)恢复调整阶段(RegressionandAdjustmentPhase)适应阶段(AcceptanceandAdaptationPhase)8�AOL时代华纳要分家2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽视的因素。9�AOL时代华纳要分家合并之后的文化冲突从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来越大，他们也越来越抬不起头来。10�AOL时代华纳要分家此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或者大幅缩减合同金额。11�AOL时代华纳要分家分家危机集团部分管理者和投资者对美国在线疲软的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩，所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳的股价。12�企业文化冲突的特征非线性间接性持续性渐进性全面性内在性客观性自发性交融性13�组织文化冲突的表现形式经营思想和经营方式的冲突人力资源管理的冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化的冲突企业文化冲突的表现14�2、企业文化冲突的类型指企业的新思想、新观念与传统思想和传统观念的冲突指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突传统文化现代文化主文化亚文化群体文化个体文化外来的文化个体在尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突；由于利益要求造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突；由于观念、认识原因造成的企业个体文化与企业群体文化的冲突等15�企业文化冲突的后果文化冲突不能给予及时反应、妥善的处理，可能造成的不良后果决策低效率怀恨心理组织涣散非理性反应极度保守沟通中断16�企业文化的内部整合第二节17�何为企业文化整合？文化整合就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化，将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。18�组织文化整合的内容经营宗旨企业精神企业形象物质文化组织机构道德行为准则19�并购中的文化整合第三节20�并购的基本概念企业并购是企业合并与企业收购的简称，即MergersandAcquisitions.（简称M&A)企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为；企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。21�合并吸收合并A公司存续，B公司解散，A+B=A;或B公司存续，A公司解散，A+B=B；新设合并A公司、B公司都解散，另设一家新公司，A+B=C；收购资产收购B公司解散，A公司存续；股权收购B公司不解散，作为A公司的子公司存续或B公司解散，A公司存续；22�并购-创造价值并购后公司的价值收购公司的独立价值被收购公司的独立价值并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。23�秦始皇罢黜百家，独尊儒术百家争鸣，焚书坑儒中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡24�企业并购中的文化冲突管理在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为，成为企业并购或合资面临的主要风险之一。25�收购方的苦恼：绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高：1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了。我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力。26�被收购方的困惑：1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？4、既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。5、他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。6、说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。7、启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。8、现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。27�（一）企业并购中文化冲突的变化过程从心理学的角度看，企业并购文化冲突的滋生点，是不同人对同一目标物的占有欲与现实状态存在差距而产生的不公平感，由此产生认识分歧、不满情绪甚至成见；企业并购文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为冲突实际行为的过程。——胡永诠因此企业并购过程中，员工都会产生“文化休克”（cultureshock）的现象，文化冲突同样也经历了文化休克的四个阶段30�（二）企业兼并的文化风险规避企业兼并的文化风险产生的原因首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果，使企业利益严重受损；其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。如何正确评估所面临的文化冲突的基本特征及风险，探询科学有效地管理策略？？？31�三、组织中文化整合的模式同化模式融合模式分离模式破坏模式32�海尔的同化模式1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。运用同样的方法，到1998年底海尔总共成功兼并了18家亏损企业。在这一过程中，海尔高度重视组织文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的组织文化扎下根来，使被兼并企业了解、适应，直至自觉按照海尔的组织文化和管理模式进行思考和行动，与海尔集团真正融为一体。运用该种方法需注意：对被并购企业的组织文化不能全盘否定，要“扬弃”而不要抛弃主并购企业要避免以“战胜者”的姿态进行文化整合被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随声附和”33�上海贝尔公司的同化模式上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资成立的，在公司成立之初，双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通、精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。它虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它已经具有兼备中西文化优点的新特质。通过组织调整安排，进行人员的交流和相互渗透在工作之余多组织一些双方人员共