基业长青企业价值观与系统建设(张建明)第二期1122

 基业长青：企业价值观与系统建设 张广军2012年11月基业长青 联系观 发展观 价值观 总结、沉淀、与时俱进 企业文化 大系统 框架体系卓越者 企业价值观、大系统、记忆（知识）像银河系内核－“大黑洞”，而太空“轨道”上运行的物体类似优秀人才（卓越者）。 第一部分：企业核心价值观主要内容一、引例：一斑窥豹说核心价值观——内在动机与终极激励二、核心价值观是什么(What)——概念、源流与层次——使命、愿景与价值观三、核心价值观怎么做(How)——价值观、方法论与领导力四、总结：企业核心价值观与基业长青——人本公义、精神家园、理想主义与基业长青第二部分：企业系统能力建设一、系统能力是什么（What）——概念、构成二、基础能力建设（How）——企业使命、基本战略、商业模式、组织结构、行为准则三、管理能力建设(How)——组织管理、流程管理、绩效管理、人才培养与激励四、总结：企业系统能力建设与基业长青——大系统成就百年宝洁（P&G）从一个故事说起            ——一斑窥豹说核心价值观 激励员工的手段有哪些？v 金钱报酬 Ø 高薪 Ø 分红 Ø 奖金 Ø 福利 人力资本的 四种回报 v 成长机会 Ø 晋升 Ø 培训  v 肯定与赞赏 Ø 上级的肯定 Ø 同事的肯定与尊敬 Ø 社会的肯定与尊敬   v 内在的满足 Ø 有趣性 Ø 挑战性 Ø 创造性 Ø 责任感 Ø 使命感   什么才是终极激励方式？v 金钱报酬 Ø 高薪 Ø 分红 Ø 奖金 Ø 福利 v 成长机会 Ø 晋升 Ø 培训  v 肯定与赞赏 Ø 上级的肯定 Ø 同事的肯定与尊敬 Ø 社会的肯定与尊敬   外在激励 外在报酬 什么才是终极激励手段？v 金钱报酬 Ø 高薪 Ø 分红 Ø 奖金 Ø 福利 人力资本的 四种回报 v 成长机会 Ø 晋升 Ø 培训  v 肯定与赞赏 Ø 上级的肯定 Ø 同事的肯定与尊敬 Ø 社会的肯定与尊敬   v 内在的满足 Ø 有趣性 Ø 挑战性 Ø 创造性 Ø 责任感 Ø 使命感 Ø 成长感 Ø 进步感 Ø ……   内在动机 什么才是终极激励手段？v 金钱报酬 人力资本的四种回报v 成长机会 v 肯定与赞赏   v 内在动机 Ø 有趣性 Ø 挑战性 Ø 创造性 Ø 责任感 Ø 使命感 Ø 成长感 Ø 进步感 Ø ……   过程即是奖励！ 什么才是终极激励手段？v 金钱报酬 人力资本的四种回报v 成长机会 v 肯定与赞赏   v 内在动机 Ø 有趣性 Ø 挑战性 Ø 创造性 Ø 责任感 Ø 使命感 Ø 成长感 Ø 进步感 Ø ……   幸福 未来 当下 忙碌奔波 享乐主义 什么才是终极激励手段？v 金钱报酬 人力资本的 四种回报 v 成长机会 v 肯定与赞赏   v 内在动机 Ø 有趣性 Ø 挑战性 Ø 创造性 Ø 责任感 Ø 使命感 Ø 成长感 Ø 进步感 Ø ……   神驰 flow 挑战 能力 焦虑 厌烦  启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没 思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？ 　　《绩效主义毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！ 一个老人与一群调皮孩子的故事企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机保持在非利益动机上呢？ 核心价值观是什么? 企业文化的定义近40年历史，164种文化定义 • 美国麻省理工学院教授爱德加.沙因（EDGAR.SCHEIN）的观点：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） • 台湾大学郑伯勋教授：群体经验的习得产物。 15文化：群体经验的习得产物 湿猴子与干猴子的故事 基本假设 不断证明是正确并灌输给 员工的价值观和信仰 游戏规则或者组 织行为标准 其他表象 行为举止 企业文化冰山图容易改变 不容易改变 看得见的 看不见的 企业文化睡莲图态度 气度 底蕴厚度 潜在的 具体行为 可以观察的 人生如莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。 所以，当我们思考人生如何走向成功的时候，必须潜到人生的水面下去，从关心根和本着手。 企业文化洋葱图共有理念 核心价值观 标识　辞条 行为、习惯 企业文化四层次模型社会层表象层制度层精神层企业文化四层次模型• 企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。  主要指企业核心价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层(核心层)制度层（中间层）行为层（表象层）内部整合 与 外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）从精神层到制度层，首先实现文化在文本上的落地文化要求形成制度规定才能常态化使命 Mission 公司员工应该具备怎样的价值观公司员工具备怎么样的重要能力各种能力的特征是什么具备各种能力的驱动要素是什么各种能力各个层级的表现如何量化v 人力资源各环节依据胜任力模型开展工作，从而保证人力资源制度与企业文化的一致性• 员工的选拔和招聘• 员工培训课程开发• 员工考核和激励企业文化体系 胜任力模型 从精神层推出员工胜任力模型，实现文化从人的线路落地价值观 Value 愿景 Vision 成功驱动力模型（SuccessDrivers），来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计。 全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现，全部量化。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 宝洁从PVP推演出“成功驱动力模型”宝洁人成功基因研究成果PVP人才的力量 思维的力量 敏捷的力量  • 卓越领导 • 建立多元化合作关系 • 提升能力  • 果断地思考与行动 • 发挥专长 • 创新和借鉴  • 深入了解 • 积极求变 • 以纪律规范行为 宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于“ConsumerIsBoss”的最高价值观，各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑，各就各位按照职务要求和流程标准走。所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进。 宝洁:基于PVP的员工考评和员工培养启发：量化的驱动力模型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿景丝丝相扣，它们既是“铁的法律”，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯，演变成为了伦理和道德。渐渐地，没有人记得初始的原因和目的，有的是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下，异己之徒会感到压力和不适，他们只能或者重塑自我以期融入，或者出局。 文化的过滤和自清功能有效地实现对队伍的淘洗。留下来的都是性格相投、互为认可的同志，于是合作、协同、和谐、效率等等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说无管理！ 宝洁:通过模型工具促进文化落地龙湖：从“操心员工”到“有企业家精神的职业经理人”龙湖对企业的操心员工、职业经理人进行了素质素描《龙湖地产通用能力素质手册》： 操心员工 有企业家精神的职业经理人 • 尊重劳动、热爱劳动、能够从劳动中找到尊严、快乐和职业自豪感 • 把自己的岗位当做事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线 • 有界面但没界限，在边界条件不清晰、职责不固化时，勇于担当 • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮；不操心的员工是炮弹，操心员工是导弹 • …… • 点燃自己：动力多来自于内心对事业的终极追求；生命力强劲、意志品质坚强、精力充沛、耐力十足 • 设立方向：把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要做什么”而不是“我想要干什么” • 点燃他人：“对人”有着同“对业务”一样真诚的热情，渴望身边的人成功 • …… 操心文化 物业服务 管理系统  产品库 品牌建设 组织体系 龙湖：“操心文化”在龙湖大系统中的价值龙湖企业运行体系依赖长时间精细化打造，能力组件间相互绞合，难以进行复制 我们是谁？ 我们为什么存在？ 在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？ 我们希望做成什么样子？ 未来是一幅什么样的图景？ 使命 愿景 核心价值观 使命使命－－须高瞻远瞩并具社会公义色彩　《基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩（Visionary）的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。 历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团，利益集团，行而不远，唯有理想集团才能基业长青 默克：改善人类健康 P&G：Touchinglives，improvinglife 迪斯尼：使人们快活 题外话：警惕被欲望偷换了理想！ 我们是谁？ 我们为什么存在？ 现实扭曲力场： 意志的力量可以改变现实。 如果你相信他，你就能做成事情，如果他认为某件事应该发生，那他就会尽力让它发生。 境随心转，相由心生 我们希望做成什么样子？ 未来是一幅什么样的图景？ 使命 愿景 愿景我们是谁？ 我们为什么存在？ 在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？ 我们希望做成什么样子？ 未来是一幅什么样的图景？ 使命 愿景 核心价值观 核心价值观核心价值观－－是企业文化的核心，其关键词是排序• 核心价值观：企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南 – 价值观是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序 – 价值观是组织成员共享的一套价值理念。如果员工的价值观念与组织的相吻合，那么他的行为就能够“从心所欲而不逾矩” 案例1：宝洁n 提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。 n 　作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同