规划薪酬创造价值(1)

Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有倾心致力于企业管理的发展与超越华安盛道管理咨询公司Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有智慧经营科学管理规划薪酬创造价值Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬体系设计Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有目录•激励理论•薪酬理论•薪酬设计框架•主要的薪酬模式•薪酬设计案例Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励理论Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励理论•内容型激励理论•马斯洛的需要层次理论•赫滋伯格的双因素理论•过程型激励理论•亚当斯的公平理论•行为改造型激励理论•凯利的归因理论•综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的研究结果Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有再谈人的动力动力—惰性比系数影响因素个人群体与组织体力潜能脑力潜能能力潜能欲望潜能环境条件公平感权利感成就感人际感自我感Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有需要层次论生理安全社交尊重自我实现为什么谈激励威逼利诱Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有需要层次理论与双因素理论理论之间的关系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有公平理论•公平理论的内容•自己所得的回报他人所得的回报•-----------------------------------------•自己所做的贡献他人所做的贡献•公平感的特点•相对性•主观性•不对称性•扩散性•公平感的恢复措施•公式两边四种方法•改变比较对象•退出•改变制度﹥=﹤回报：经济回报与非经济回报贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有归因理论•归因要素•努力能力•任务难度机遇•归因要素分析•稳定性•任务难度稳定，•能力相对稳定。•努力、机遇不稳定。•可控性•努力是可控的•能力是半可控的•任务难度和机遇是不可控的。•归因倾向•内归因：努力、能力•外归因：机遇、任务难度•归因倾向对绩效的影响Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有综合激励模型努力工作绩效奖酬内在奖酬外在奖酬个人目标满意感条件环境能力素质角色感知机遇难度对公平性的感知对主导需求的感知对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知归因理论需要层次理论双因素理论工作设计理论公平理论Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有国内当前常见激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬（奖金）福利奖励激励形式——物质激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；精神激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有整体激励结构设计•各类人员的薪酬设计•各类工作和职位的薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬设计属物质激励的范畴Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有影响中国管理的7大心理要素•面子心理是影响中国行政管理的关键•不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作······•枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······•信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素······•易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化······•关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事·······•虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬基本理论Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。报酬与薪酬的区别Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬设计的一般问题不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有为了薪酬人人努力工作薪酬高的认为值得薪酬低的认为应该员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有减少实现企业和员工的共赢这种行为能够实现企业的战略意图；好的薪酬特点Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用;工资成本投入产出的最大化打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有企业战略：导致企业成功的关键行为要素•稳健行为•激进行为•创新行为•恪守行为•利润导向•市场导向•成本行为构成业绩指标之一Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬效用：薪酬的企业文化导向不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化用薪酬激励企业需要的行为借此塑造企业文化竞争文化与团队文化Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有薪酬设计的基本导向成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力符合法律规范外请1万,内聘1千没有人不满意也不对Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有人力资源的整体效用没有让每个人都满意的薪酬模式对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜Mc-helpmanagementconsulting©华安盛道版权所有激励根源：组织中的比较心理学•中国