超值：以才能为基础的人才培养体系

以才能为基础的人才培养体系Competency-basedHRDSystem™培训课程岗位绩效目标管理岗位职责能力要求主要回答1.人才培养体系建设经常遇到哪些问题？2.建立人才培养体系的关键是什么？3.如何建立基于才能的人才培养体系？4.国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。建立人才培养体系的关键是什么？关键一：建立岗位—能力—课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。示例说明岗位—能力—课程体系示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。12种业务能力THE12COMPETENCIESKNOWLEDGE知识SKILLS技能BEHAVIOUR行为1.CustomerValueProposition客户价值定位2.BusinessAwareness商业意识3.CustomerManagement客户管理4.MarketAwareness市场意识5.RelationshipBuilding关系建立6.Selling&Negotiating销售与谈判7.Coaching,Development&Training辅导、发展和培训8.Analysis&ProblemSolving分析与问题解决9.ResultsOrientation结果导向10.WorkingIn/BuildingTeams团队精神与团队建设11.ManagingPerformanceSelf/Team自我管理和团队合作12.Entrepreneurship企业家精神能力共分为5个级别一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。解读举例：销售和谈判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单能够胜任运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案87654321678SeniorSalesManagerII高级销售经理IISeniorSalesManagerI高级销售经理ISalesManager销售经理SeniorKeyAccountManagerII高级大客户经理IISeniorKeyAccountManagerI高级大客户经理IKeyAccountManager大客户经理DevelopingCoach发展督导（主管）SalesProfessional资深销售ExperiencedSales高级销售DevelopingSales销售NewtoSales实习销售Note:*Abovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitles示例：销售岗位分级SalesLevelDescriptors普通销售岗位的人员可分为四级示例：第二级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel2oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：第三级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel3oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：第四级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系①销售与谈判②辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理③市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效④企业家精神销售人员能力测评结果销售岗位3级能力要求基本理解理解销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单现状要求差距示例：对这位销售人员进行能力差据分析初步判定为3级销售与谈判能力需培训岗位辅导培训自我发展示例：查找销售人员核心能力—课程对照表建议学习《新客户开发技巧》课程能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判专业销售流程新客户开发技巧大客户谈判技巧辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神建立人才培养体系的关键是什么？关键二：建立核心课程开发系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。建立人才培养体系的关键是什么？关键三：建立内部培训师培养系统内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。建立人才培养体系的关键是什么？关键四：建立特殊人才培养体系高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。如何建立基于才能的人才培养体系？设计思路（1）服务现在：目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作，使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系，培训资源体系和培训运作体系。（信息说明见下图）培训管理体系才能评测培训课程库培训师资库学员档案库培训设备报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计划制定培训实施培训评估培训需求分析岗位能力模型培训体系运营IT支持系统设计思路（2）面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。技术路线人才培养体系管理平台根据公司战略确定未来人才需求参照同行业国际公司确定人才培养体系标杆岗位人才培养体系伙伴人才培养体系特殊人才培养体系内部案例课程开发系统设计思路（3）重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。公司战略路径分析制定人才培养战略规划项目蓝图规划接口描述与风险控制方案制定项目范围具体成果系统组成岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成工作分析与岗位职责描述各岗位角色和关键结果领域确定各岗位优先性任务分析形成能力词典对各岗位能力的描述对各岗位能力的重要程度进行排序形成各岗位发展计划设计各岗位课程形成标准化的岗位－职责－能力－课程体系建立各岗位人员能力测评系统形成人才培养（体系）操作规范岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成设计公司培