E14-企业内部控制与风险管理-第四讲

第四讲内部控制环境的要素员工的能力公司里所有的工作都需要员工来完成，所以说员工的能力是目标实现的基础。如何评定并发掘、提高员工能力也是企业发展的重要方面。管理部门必须制订正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。企业的内部控制工作需要员工来做，能否做好这项事情一定程度上取决于人才的能力。很多企业做内部控制测试评价的时候，财务主管会发出很深的感慨，说没有做内部控制的时候本部门没得到重视，心理上不满足；现在做内部控制，财务部门受到太多重视，又开始害怕起来，担心出现差错。面对这么大的压力，作为主管整天担惊受怕。其实以前不是别人不重视你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上级的认可。工作不仅要站到个人位置上考虑问题，还要站到其他部门和企业的角度去思考问题。【案例】世界通信公司的首席财务官被解雇了，对这个案件进行分析的时候，我们发现这个人在位的时候总是指出企业的问题，归结成财务问题，会计和会计处理的问题，最后我们发现不是他个人的财务能力有问题，而是他的沟通与协调能力出现了问题。他对审计部门、总经理和董事长所给的意见置若罔闻，根本听不进去。后来美国证监会组成专家组进行评议的时候，发现他造假。结果这位首席财务官断送了自己的前程，把整个企业也毁掉了。如果他能够在工作中跟审计部门或者董事长进行沟通协调，而不是独断专行，可能最后的结果也不是这样。点评：作为一个专业的审计人员，尤其是财务的高级主管，需要同时具备知识技能和行为技能，既要懂得解决专业性的问题，又要知道怎样去做这些事，把行为和技能的运用结合到一起，并且在工作过程中不断更新进步，形成自己的一种能力，才能够把企业的财务工作做好。法人治理与管理哲学1.法人治理影响内部控制发挥作用的第三个环境因素是法人治理。企业战略制定和重大经营决策必须有专业和勤勉尽责的专业人士参与和把握。企业的运营能力体现在董事会及其所属委员会的职能和组成上。董事会及其所属委员会、监事会需要关注成员的经验、相对于管理层的独立性、外部董事的比例、其成员参与管理的程度；所采取措施的适宜性；向管理层提出问题的深度和广度、他们与内部、外部审计人员的实质性关系等。法人治理结构越强，总经理受到约束力度就越大，他的责任心和使命感就会越强，内部控制才会有效。如果董事会的实力很弱，专业和工作水平很差，总经理或者其他管理层的舞弊行为发生的频率就要高得多，所以要加强法人治理。中国的法人治理现在非常令人堪忧，总结起来是三句话，“董事们不懂事，监事们不管事，独立董事是花瓶。”例如员工参加董事会，会议开了半天，然后问那个元老级董事：“您为什么不举手同意这个项目？”问了半天他最后才说自己听不懂，所以没办法举手。自己都不懂的人参加这样的会议对任何人来说都是没有任何好处的。再例如，如果要在大型石油公司担任独立董事，作为董事首先要对业务非常熟悉，对企业的延伸产品和金融产品，以及对整个国际油价的判断，都要非常深刻，有很深入的研究，才能够当好独立董事，而不能仅仅因为他个人的名气就拉过来担当这个职责。如果作为董事都不知道企业内部的工作内容，又怎么能管好企业呢？所以，需要我们对法人治理结构进行规范和规制，加强董事会的建设，这就是内部控制的设计。公司治理有四大机制，分别是董事会、高级管理层、外部审计和内部审计。董事会是四大机制之一。现在的国有企业，特别是央企已经在进行董事会改革，领导人不合格马上就更换，这是学习足球机制。大家知道，踢足球比赛的时候看场上形势不好立马换人，叫做中场换人。如果等球踢完了再讨论换人的问题就没有用了。比赛中场换人的时候，能力强的球员有可能力挽狂澜，扭败为胜，所以这是一个非常好的机制。在企业中应用这种机制既能给领导一定的工作压力，促使他尽全力去做好工作，又能够让有能力的人才在更高的岗位上发挥作用。在使用这种足球机制的时候有一个新的问题，那就是谁来当这个替换球员的教练，能够慧眼识英雄，知道哪个人更有能力去做哪个岗位上的领导工作？这个换人的权力由谁来掌握？这是问题的关键所在。在企业里面就是要健全董事会，由董事会当这个总教练，来决定谁有资格把在位的人换下来。现在一个更新的问题就是新三会、老三会之间怎样实现衔接，企业要做到合立，而不是分立，这样企业内部才能够作为一个整体发展得更有效率。2.管理哲学和经营风格企业全体员工特别是高级管理人员经营理念和对企业风险的认知偏好，都将给企业的运营打下烙印。例如下面这些方面：①对待和承担经营风险的方式；②依靠文件化的政策和业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通；③对财务报告的态度和所采取的措施；④对信息处理以及会计功能所持的态度；⑤对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持有的谨慎或冒进态度等。在企业内部控制或者在企业发展里面，存在一个很大的命题，就是有什么样的老总，就有什么样的企业，有什么样的企业，就有什么样的员工。这就是老总决定企业，企业决定员工。这个逻辑关系表明老总很重要，一个老总会在企业内缔造一种文化，形成一种精神，这种文化和精神对企业的发展来说作用重大。因此从另一个角度来讲，企业不能太频繁地更换老总，只有在迫不得已的时候才对老总进行调整。【案例】海尔集团的老总张瑞敏在海尔内部形成的一整套文化和精神体系已经成为海尔的象征。当年张瑞敏能够一口气拿着锤子砸掉那些冰箱，让很多人震撼，就连外人都会一直记得有这样一个老总和海尔这样注重品质的企业存在。其他优秀企业也是这样，老总能带领大家形成自己的文化，形成企业的精神和灵魂。点评：张瑞敏是国内企业家里面把中国的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少数人之一。他在经营企业的实践中采用的各种方式都体现着特有的管理哲学风格，值得很多企业学习。很多企业被复杂的内部控制搞昏了头，不知道如何看待这个问题。其实要看一个企业的内部控制体系好不好，可以简单地看两个方面：一看企业的领导晚上在干什么。如果一个企业老总晚上总是在跟这领导、那领导吃饭，这个企业需要发展的路还有很远，企业的内部控制就没有做好。因为有这样的老总，这个企业肯定是官本位的企业，老总老想着升官，把自己当作一个领导，把自己当作一个救世主，收下所有的艰难企业，饭吃了月月年年，企业的业绩也没有搞上去，最后经营不下去了。如果是总跟税务局长吃饭，那肯定是公司的财务出现了问题，跟法院的官员吃饭，肯定是公司有了官司，这样的老总把官员看得最重要，指望这些人成为企业的救命稻草。不同的领导所抓的救命稻草是不一样的，相信的处事哲学也有所不同。有的老总在遇到这些事情的时候最多的是出现在企业内部各个部门，从自身抓起，寻找问题解决的办法。这就是不同的管理哲学在企业管理中的体现。二是看晚上吃饭的时候财务部和审计部坐在哪个位置，一种安排是把相关人员安排到重要客人的身边，说明这个部门的人员很重要；还有一种安排就是让他坐到客人对面，只是为了埋单方便。如果企业里的财务部或审计部地位很低，吃饭都没有被叫到，就是说领导对企业的内部控制没有重视。我们可以从吃饭这种简单的表象看到企业内部控制的情况。企业内部控制里要对领导人进行管理。领导对风险的认识，还有他自己的偏好，都会影响这个企业的发展。所以，企业要做内部控制之前，首先要统一领导的思想，要提高他们对风险的认识，要加强他们对于财务管理的认识，苦练内功，而不是把自己或别人作为救世主，能救我们的永远都是企业的员工。坚信这种管理哲学的企业才能发展，才能实现想要的成果。组织结构和权责分配1.组织结构企业的组织结构为公司活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。在组织结构方面企业要把握以下几项工作内容：①组织结构的合适性及其提供管理企业所需信息的沟通能力；②各主管人员所负责任的适当性；③按照主管人员所担负的责任判断其是否具备足够的知识及丰富的经验；④当环境改变时企业配合改变其组织结构的程度；⑤员工（尤其是负责管理及监督职能的员工）人数的充足程度等。财务部门在组织中的位置在企业的组织层次里面财务应该位于前面还是后面，是在上面还是在下面。很多企业的财务都处在最下面，因为需要等别人把工作全部做完了才到财务这里核算。有一个总会计师在给企业写建议的时候，提出要加强企业成本管理，提高企业竞争力。报告写得很好，企业集团的老总看了之后马上批了一句话，“这篇文章写得非常好，请财务部抓好成本管理。”大家可想而知，成本管理是财务部一个部门就能够抓的工作吗？成本管理是从整个企业层面来说的，要抓的话需要从最高领导层开始，各个部门都展开工作才可以进行下去。企业成本高不是财务部的问题，而是整个企业效益的问题，是各个因素作用的结果。为什么企业的效益无法提高？因为财务被放在最后面。没有放在前面的原因有两个，一个是财务自己不争气，没有做出水平来以得到领导的重视；第二个方面是尽管他有能力，也有水平，但是受到他人的打压，只能接受不合理的内部控制的安排。事实上所有项目在处于产品设计阶段的时候，首先有发言权的是财务部门而不是设计部门或者市场部门。财务部门要看整个市场的利润率，看企业的盈亏状况，对公司的财务做出整体的评估，才能够决定下一步的走法。有些企业集团的财务部门很厉害，可以开个玩笑说成是“财务部领导下的董事会负责制”。意思是董事每次开会的时候，财务部长作为监事会成员也参加会议，他对董事讨论的内容可以发表决定性意见。例如说要提拔一个二级企业的副总经理，财务部说，提拔这个人之前先要看预算，看财务的效率和效果，虽然他带领企业盈利了，完成了预算，但这是价格上涨的原因造成的效率提高，不是内涵扩大和管理水平的再提高，所以他实际上没有那么高的能力，那么董事会就知道这个人是不是真的有资格被提拔。内审部门在组织中的位置很多企业在最开始都把内审部放在财务部的下面，后来相关部门要求企业落实内部控制的文件出台，内审部就跟财务部平行，两个部门平起平坐。现在审计部又上来半截，需要审理财务的工作，审理老总和整个企业的经营情况，这个时候公司的治理就健全了。有内审部对财务部和老总的工作进行牵制，财务部和老总又对其他部门的工作产生影响。组织结构的安排会影响后面的内部控制进程，所以需要做好组织基础，明确财务部和内审部的组织位置。财务部门不光要做好企业的财务核算，同时还要跟其他部门一起做好知识管理、风险管理、技术管理、变革管理、新技术开发和各种效率效益的分析。要把财务部门分解成多种职能，使财务向多元化的方向发展，同时吸收多元化的人才导入财务部，才有利于内部控制的组织结构设计。2.责任的分配与授权以科学而严密的责权体系进行业务的分工和配合，可以高效运用企业资源、确保达到目标。为业务过程中关键岗位的人员提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，职责担负形式和认可方式与达成组织目相的联系。内部控制的工作做得好不好，还可以看在吃饭的两个小时以内，总经理接了多少次电话，这也是内部控制的一种表现。例如，一个老总去高尔夫球场打球，他这边拿高尔夫杆，那边拿电话，这样的老总自以为打了高尔夫很时尚，其实高尔夫没怎么打，电话接了不少。如果一个老总去打高尔夫，一天下来没有一个手机响，在球场上谈笑风生，这说明企业运行得很好，所有的敌人被你干掉了，这样的老总才有水平。手下有一帮很厉害的人，在没有指令的情况下知道该做哪些事。这就是说已经建立了一套完备的体系，保证每个都有作战的权利。要让员工积极地、主动地去解决问题，就要给他们授权和分权。在内部控制里面，就要把经营的权力分给工作的人员，同时对他们进行相应的绩效管理和绩效考核。在分权的同时企业要注意风险的存在，例如资金的风险、项目的风险和人员的风险。对分权和集权进行平衡，科学地进行权力配置。【案例】企业要进行一笔筹资，对于筹资的方式、使用和账户安排等工作的具体操作内容，老总是十分清楚，只有财务部清楚整个过程和细节，而最后的协议都是由老总来签。但是老总对财务部具体筹资的行为放松了管理和控制，最后出现了问题，财务部长带着钱跑了，最后只有老总担起这个责任。要解决这个问题就需要设计相互牵制的机制，找三个签字的人，把项目的责任分阶段分担到更多的人身上。报销发票首先让那个发票所在部门的领导签字，销售费用找销售经理签字，最重要的环