01-流程再造与管理-跟我学流程管理

效能取决于你如何做事毕新华吉林大学管理学院（BusinessProcessRe-engineering/Management）关注流程，建立规范管理流程，优化运作再造流程，应对挑战业务流程再造——学习目标业务流程再造离我们有多远？——《流程管理在中国2009白皮书》29个行业，113家企业，80%大型企业，主要结论：流程管理实践初获成效由关注个别流程的优化向关注体系优化转变流程推进重策略，流程意识占首位流程应用重实践，业务人员挑大梁流程管理，知易行难关于业务流程再造的中英文用词1990年美国的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：BusinessProcessRe-engineering业务流程再造，企业流程再造，企业流程重建，企业流程重构，企业流程重组，企业过程再工程业务流程再造（Businessprocessreengineering），流程改进（Processimprovement），业务改革（Businesstransformation），流程创新（Processinnovation）和业务流程再设计（Businessprocessredesign），业务流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解业务流程再造业务流程再造基础业务流程再造方法实施业务流程再造课程纲要基本背景流程&职能什么是业务流程再造为什么要业务流程再造要点一理解业务流程再造基本背景与现实意义环境和顾客需求的变化，认识当前的三种巨变组织及其活动的相对稳定性和历史沿续性组织个性与特殊规则，文化形成缓慢，改变困难在创新方面组织面临新挑战一理解业务流程再造1、顾客：为顾客提供完美服务2、个性化、多品种、小批量、柔性制造3、时间、服务的竞争4、知识生产力、创新5、专注于核心能力6、广泛的外部协作当代生产方式的新需求——顾客的力量顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）3C革命、全球化、信息化顾客导向应对竞争适应变化竞争对手如何打败你？步骤（买车票的价值流）时间（分钟）价值1出门至最近的车站（等车到）152乘车去车站203从车站至售票处104排队305付钱得票16从售票处到车站（等车到）107乘车回家20+15用户价值：付钱得票企业在哪里获得生存之路？购买去北京的车票价值理解差异一个引例企业价值：付票得钱汇总1211*交易项目进货储存W加工时间M完工储存W生产效率总计天数累计废料矿02021000T/H3190还原厂23023050冶炼厂1212022772热轧厂21410I/M1734冷轧厂2142100I/M1316制罐厂2142000/M8920灌装厂4天151500/M4724T收货003天824T商店002天524家中储存3天53总计5个月3小时6个月319天24最高效的可乐供应链流程来自IBM公司的案例IBM信贷公司（IBMCreditCorporation）是为IBM公司的计算机、软件销售及服务提供金融支持的企业，其运作是彻头彻尾的冗长繁琐。销售人员电话请求资金支持，接电话的人把电话记录下来。随后，记录转给信用部门检查资信情况，再转给营业部修改标准贷款协议，然后转给信贷员确定利率，最后转给一个工作组制定报价单，再交给销售人员。整个过程要花整整七天。太长了！这七天中，顾客很可能被另一家计算机推销商给拉走了。两位高级经理突发奇想。他们拿了一份请款单，挨个办理上述五个步骤，全部手续只用了九十分钟。由此可见其余时间全耗在部门之间传送表格上了。问题不在工作本身，也不在做工作的人，而在整个流程结构。后来，IBM信贷公司用通职办事员取代了资信调查员、信贷员等专职办事员。现在，请款单不再从一个办公室转到另一个办公室，一位称为业务主办的人自始至终处理全过程，中间无需传递。这样，IBM信贷公司把请款时间由七天减为四小时。人手没有增加，业务量却增加了一百倍。来自金国华的案例某公司的人力资源部门接二连三地接到员工的投诉：奖金的发放不及时。但人力资源部门的主管感到非常委屈，他觉得奖金发放流程本身没有问题，而且平时也是严格按照奖金发放流程来执行，他们不应该承担责任而且也无法独立解决这个问题。但问题又出现在哪里呢？经分析，奖金发放不及时的原因主要有两个：一是每月奖金核算数据给到人力资源部门的日期不确定，经常有延误现象；二是奖金发放后因为业绩核算规则的频繁变化调整导致个人数据不正确时，来回反复确认工作非常耗时。而负责奖金核算流程的核算部门也很委屈，因为他们认为人力资源部并没有对核算的时效做出一个明确的规定，而且数据发给人力资源部后，如果数据存在问题往往不能及时反馈到核算部。品种（P）＋质量（Q）＋服务（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)竞争力=TQCS顾客需求当今企业竞争的几个关键成功因素顾客导向顾客价值组织与顾客组织关注流程流程是有确定的任务、目的及结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。通俗地说，流程是一个为完成一定的任务，由开始到结束的前后相继的活动过程。标准工作程序。除了任务目标和逻辑顺序，流程还涉及资源投入、方法技术、规则关系等。（六要素：输入、活动、结构、输出、价值、客户）一、什么是BPR？为什么要BPR？124533客户输入输入组织通常是按照劳动分工理论划分的职能分工结构。组织的指挥链是纵向的。组织的机制通常是一种上级满意原则。流程体现的是多职能有序协作。流程通常是横向的。流程要求服务对象（通常是顾客）满意原则。职能是静态的流程是动态的流程与职能M.Hammer与J.Champy指出：BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性（Dramatic）的跃进。（顾客、竞争、变化）经典论述精益思想五原则1．精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结束。2．依据用户价值识别企业的价值流价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。3．让企业的价值流动起来“流动”的含义是说“不间断的价值增值”。“成批”、“排队”、“库存”被作为改进的对象，企业内部的准时制（JIT）和配套企业间的准时制（供应链思想）、组织的团队化和扁平化、现场管理等方法被提了出来。4．让用户的需求来拉动价值传统的生产理论是所谓的“推动”式生产方式。各种计划下达，各生产单位便“推动”生产工序向前发展。从最终用户起点的、基于“看板”（生产制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整个供应链上实现真正的“以销定产”。5．永远追求尽善尽美基于精益思想原则构造的标准工作程序和激励体制，自主地推动企业永不停顿地向理想的极限挑战。正是这种永不自满，使得丰田汽车公司今天仍然保持着世界上最优秀的汽车制造企业的记录。BPR的精髓流程是组织做事的规范，走流程就是守规范；好的流程中的每个活动都为价值增值做贡献；优秀的流程价值增值最大化，其他方面最小化BPR是一种改进的哲理，它的目标是通过重新设计组织的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。BPR的实质是一种组织再造。赋予职能化组织一种流程化机制；基于顾客价值导向，重新设计流程；根本目的是为了提高组织绩效。顾客导向，协同整合，增值活动，管理创新传统组织分析一、传统组织的基本特征二、传统组织的优点三、传统组织的缺点传统组织的基本特征基于亚当·斯密的“劳动分工理论”、弗尔德雷特·泰勒的“科学管理理论”和亨利·法约尔的“一般管理理论”：1强调专业化分工，对类似或相关活动进行专业化封闭“成批与排队的世界”2强调管理活动的职能分工，形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织形式“自扫门前雪的世界”传统组织的优点1能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。2是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。3是专业化发展、促进各专门领域如市场营销、生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织有效的基本形式。效率优先原则传统组织的缺点1等级制与过细的分工，“条块分割”，“横向”流程没有统一控制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“领导”，而不是顾客，“上级满意而不是顾客满意准则”。2跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。3组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现混乱。组织关注的新焦点由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷新、变革的流程技术IBM找出问题的所在“出了什么问题？”IBM制造厂的经理不断询问这一问题。每个人都有不同的看法——设备维护差劲、原材料质量差、与生产计划部门沟通不够、工厂车间空间不够大等等。为了找出确切的问题及其根源的所在，IBM生产车间的管理人员决定召开会议。他们与一组会议组织者一起，制定了一个议事日程，将工厂各个部门的关键人物召集到GDSS决策室，进行了一场严肃的集体讨论。会议过程如下：（1）会议用了35分钟提出了635个意见和建议（2）会议用了30分钟将意见和建议归纳成一个关键问题清单（3）会议的最后45分钟，与会者对关键问题排队并对其重要性表决仅两个小时，IBM生产车间经理就得到了与会人员的综合性和列出重点建议的全面的报告。彻底改变会议流程全面考察组织的流程战略流程（strategicprocesses)：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品开发/服务开发、以及新流程的开发等。运作流程(operationalprocesses)：通过这些流程组织实现其日常功能，力图“赢得”顾客、满足顾客，顾客支持、现金收支管理、财务报告等。保障流程(enablingprocesses)：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，例如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。核心流程（Keyprocesses):关系企业竞争力与生存的关键业务流程，如研发、市场响应、规划、采购、预算、项目管理全面考察组织的流程凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组•想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医院的情形，二者有可比之处吗？•由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅度削减预算的困境。•这家医院成为世界上第一家尝试系统地应用制造业技术（BPR）的医疗卫生组织。一个综合案例凯罗林斯卡医院院长：“我们所做的就是按照方便患者通过医院的方式重新组织我们自己”发现的第一个问题是低效的检查程序浪费了大量患者和院方时间，有时患者需要来院5次才能作完各种检查。第二个效率方面的问题是手术室的使用，在两个手术之间平均有59分钟的浪费，经过重组，这一时间缩短了一半以上。一个综合案例BPR的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使顾客满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确