连锁经营案例分析

世界500强企业之连锁企业（2010）排名公司名称(中英文)营收(单位：百万美元)净利润(单位：百万美元)1沃尔玛(Wal-MartStores)408,21414,33522家乐福(Carrefour)121,45245457麦德龙(Metro)91,15253258乐购(Tesco)90,2343,69079好市多(CostcoWholesale)71,4221,086122欧尚集团(GroupeAuchan)55,141919排名公司名称(中英文)营收(单位：百万美元)净利润(单位：百万美元)124Seven&IHoldings54,701480142百思买(BestBuy)49,6941,317178美国超价商店公司(Supervalu)40,597393198澳大利亚伍尔沃斯公司(Woolworths)36,5231,349309法国巴黎春天百货集团(PPR)26,5341,368339大众超市(PublixSuperMarkets)24,5151,161378麦当劳(McDonald‘s)22,7454,551495美国科尔士百货公(Kohl's)17,178991中国连锁百强企业（2008）贴士：连锁企业分类：综合零售（沃尔玛）专业零售（百思买）行业分布：日用消费品（十足）药品（一正）食品（正新）案例一国美电器1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。案例一国美电器在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。案例一国美电器国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。案例一国美电器1．黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。2．选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。3．在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。4．在计划经济时代就拥有了市场经济理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。5．20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。案例二家电连锁企业整合苏宁电器张近东（总部位于南京，现已成为我国最大连锁企业）永乐电器陈晓（与国美合并，总部位于上海）五星电器王健（总部位于南京，被百思买收购）大中电器张大中（总部位于北京，被国美收购）建材连锁巨头欧倍德德国挺进南美百安居英国扎根中国家得宝美国退出中国咖啡连锁案例星巴克源自西雅图的全球咖啡连锁第一名牌上岛咖啡源自台湾香闻世界两岸咖啡获得全球排名第一的投资银行“高盛”投资拉芳舍我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在去拉芳舍的路上本地连锁企业简介上岛咖啡于1968年进驻于宝岛台湾开始发展。1997年与唐城集团合作扎根海南省，并于两年后在北京、广东等地设立分公司。1997年上岛咖啡在中国海南繁华的街道开了第一家店，至今已有500多家连锁店遍布中国大江南北，成为目前国内最受欢迎的咖啡连锁餐厅之一。在咖啡出品方面，上岛咖啡执著于香醇、甘美的极致品质的制作理念；在店面设计方面，上岛融合了经典与时尚的理念，独具一格的经营模式，让上岛在短短的几年内获得了令其他竞争同业望尘莫及的辉煌成绩。上岛咖啡公司总部设在繁华的上海市，旗下的加盟店遍布中国大陆各大中型城市，公司的品牌性标识已成为国内一道著名风景线，俨然为欧陆人文与风情的窗口。由于拥有完善的经营管理体系和极具吸引力的企业品牌效应，多年来上岛咖啡蒸蒸日上，充分显示了巨大品牌的发展活力。香港拉芳舍成立于2002年12月27日，是香港知名的餐饮品牌企业，主要经营中西餐，咖啡美食，目前在大陆的直营店和加盟店已经达到近70家，大陆总部设在浙江温州。“我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在去拉芳舍的路上”一度成为温州妇孺皆知的时尚流行语。2007年4月，拉芳舍正式进军中国北方的餐饮市场，于近期开业的香港拉芳舍郑州旗舰店坐落于正兴街1号（亚细亚大酒店南侧对面），营业面积1300多平方米，有风格各异的包厢进30个，大厅错落有致，可同时容纳400人就餐，您在享受本店特色美食的同时，也可以感受到我们热情周到的个性化服务。“我们已应该做的更好”是我们永恒不变的宗旨。“团结一致，关爱他人，积极进取，尽忠职守，争取更大光荣！。”是我们前进的口号......这里是商务洽谈，谈情说爱，朋友聚会的理想场所：在这里，能让您做到足不出户就可以品尝到西方国家的经典美食，领略到我国南方的饮食文化：在这里，伴随着优美的钢琴旋律，让您放飞疲惫的心灵。本地连锁企业简介唯新：杭州外资企业正新：上海温资企业每天开出1家店正新食品的老员工可能还记得这样一件事，10多年前，正新店刚开业的时候，有人传言，一种休闲小吃不可能形成一种品牌，不可能长久发展，只能“打一枪换一炮”。但身为上海正新食品有限公司董事长的陈传武却坚信：小吃也有它的生命力，能树立自己的品牌，并且能形成自己的营销模式。事实证明了陈传武当初的自信和判断。如今，正新食品连锁企业旗下已有69个区域，并在2008年开始成立了上海、南京、苏州、杭州、宁波、温州、南昌、福建、广州9个大区，目前在全国各地拥有1000多家门店。与此同时，正新食品在上海、温州等地拥有4个配送中心，以及位于松江的科研中心。去年，正新食品的肉串等小吃，还被中国烹饪协会评为“中华名小吃”。“这几年的生意一年比一年难做，我们也保持了平均每天新开张一家门店的发展势头。”陈传武不无得意地表示。而正新食品开一家火一家的现实，让当初“打一枪换一炮”的传言只能成为一种传言。成功的背后，是艰辛的付出。而陈传武的秘诀，就在于开好每一间连锁店，稳步中求发展。“公司这几年的发展其实都比较平稳，没有大的风起浪涌。”他说，公司的每一家连锁店都是他亲自确定的，有时为了选好一间店面，都要跑上十几趟，最后才确定下来。从店面位置、人流量、消费群等因素考虑，常常弄得一个晚上都睡不好。由于事先考虎周密，正新食品连锁店很少因生意冷清而在短时间内关闭。每月推3种新品白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，但却都能凝聚起不小的人气。说起这其中的奥妙，陈传武说，关键在于特色经营。“正新小吃受人欢迎，主要是我们供人选择的产品多。”陈传武表示。在正新的一个门店里，一般都有上百种小吃与饮料销售，包括奶茶、果汁、肉串、烤鸡翅、汉堡等。据悉，为了突出特色，加快市场的开拓和发展，正新食品成立了专门的职能部门——开发部。开发部的30多名员工，就像“试吃团”一样，每天穿梭于全国各地，负责新产品的开发、引进和推广，努力打造“正新特色”。通过多年的探索与发展，正新食品逐步从传统小吃、特色关东煮等几大类产品，发展到近两年的正新肉串、正新珍珠奶茶系列等100多个品种，满足了股份多样化的需求。陈传武告诉记者，目前公司每个月都要新推出3种新产品，不断调整产品种类来吊住消费者的胃口。很多食品行业想要进军上海市场，卫生监督是个很难过的关口，他们因为卫生问题，最后败下阵来。陈传武形容上海的卫生监督人员有点像电影里的国家专家，“派头十足”。不言而喻的是，上海是个国际大都市，卫生不过关，就趁早关门。有时戴着一副白手套过来检查，对于刚进军大都市的正新来说心里还真有点虚。但是正新公司因为着重于卫生管理，并且很多食品都是在消费者的眼皮底下加工制作的，因此很顺利地过了卫生关。为把好产品的质量关，正新公司的食品供应商都是知名度较高的企业，因此多年来，正新公司很少因产品质量问题而引发消费者的投诉。4级管理保特色美味是保证，特色是动力，这是陈传武经常挂在嘴边的一句话。然而，如何确保1000多家门店做到“千店如一”，最大化体现出“正新特色”来，陈传武采取了直营连锁销售这一模式。在