企业战略-联盟绩效的影响因素分析

★★★文档资源★★★摘要：在前人研究的基础上，将联盟绩效的二元关系研究和联盟能力研究结合起来，提出解释联盟绩效影响因素的RAA分析框架，对关系资本、联盟能力和联盟绩效的关系进行了阐述，并将该分析框架应用于中日合资企业的案例分析中，以期给中国企业提高联盟绩效一些启示。关键词：联盟能力；关系资本；联盟绩效战略联盟成为越来越重要的企业合作形式，战略联盟数量以每年25％的速度增长，在21世纪初的三年内，全球有超过20000个战略联盟建立，成功的战略联盟的收益率要比工业平均水平高很多，财富500强企业中，25个联盟最活跃公司的净资产回报率平均为17．2％，而25个联盟最不活跃公司的净资产回报率为10．1％，但战略联盟也具有高失败率，约为30％～70％，国外许多公司已经注意战略联盟的管理，以期提高公司在战略联盟中所获得的收益，Adobe、HP、Kodak、CiscoSystems、Lucent、Xerox和Fedex等许多世界五百强企业都设立了内部联盟组织，主管的头衔也变为公司联盟主管或战略联盟经理、副总裁，中国入世揭开了中外企业战略合作的新时代，与外国公司实施联盟已经成为中国本土企业迎接全球化挑战的重要举措之一，中国企业需要更加成熟的心理和企业联盟运作策略，才能缔结互利、长远的中外联盟并从中获得企业能力的提升，提高中国公司进行联盟时的绩效。1联盟绩效成为战略联盟研究的关注焦点H前，学术界主要从两个角度研究联盟绩效．一个是从战略联盟二元关系的角度进行研究，发现特定的关系特征与联盟绩效是正相关的，Kale等人通过关系资本来解释联盟绩效，关系资本是指存在于联盟合作方之问的个人层次的相互信任、尊重和友谊，虽然专业技能是暗默性的、粘性的、复杂的、难以编码的，但是vonHippel认为公司之间个人的紧密联系将是传递或学习专业技能的有效机制，Kale等人发现，联盟合作方之间的关系资本越大，学习的程度越高；联盟合作方之间的关系资本越大，对核心的私有财产的保护能力越强，当联盟合作方之间比较透明和公开时，联盟合作方更容易相互学习，但是合作方相互之间对对方可能进行机会主义行为的猜疑阻碍了开放性和透明性，从而使得合作方彼此不愿意共享信息和专业技能，Gulati认为相互信任可以降低彼此对机会主义行为的担心，基于信任的关系资本使得合作方之间对机会主义行为的保护要求变小，从而使得联盟方之间变得更加开放和透明，增加了信息和专业技能的交换和流动。另一个对战略联盟的研究是从单独公司的角度来进行的，研究结果发现联盟经验和联盟的微观机制解释了大量的企业联盟绩效差异，联盟能力包括公司特定的资源或者微观机制，不仅可以帮助公司提高其全部联盟组合的绩效，而且可以解释在一个单独的战略联盟中企业的联盟绩效，联盟能力是公司的微观机制的组合，这些组合可以最优化联盟中事前的资源配置和资产购置，联盟能力可以被看作是公司层次的稀缺、有价值和难以模仿的资源，可以用来解释公司间联盟绩效的不同。Duysters认为这两个角度的研究分别强调了不同的因素，二元关系角度的研究强调了行为因素的重要性，例如信任和承诺，而单独公司角度的研究主要注重结构因素，例如帮助公司长时间管理联盟的公司资产和资源，George在研究高科技行业中战略联盟对于一个公司绩效的影响时，发现联盟组合的特征和吸收能力是解释公司联盟绩效的重要因素。同时，联盟组合的特征也可以促进企业吸收能力的提高，对于联盟组合特征主要从横向联盟、纵向联盟、知识创造联盟和知识吸引联盟四个维度来度量，吸收能力主要从研发支出和专利数量两个维度度量，2联盟绩效影响因素的RAA分析框架本文在前人的研究基础之上，将两种角度的研究全面地联系起来，尝试提出一个联盟绩效影响因素的分析框架，关系资本(relationalcapital)和联盟能力(alliancecapability)作为重要的影响联盟绩效(allianceperformance)的因素，两者之间也存在着互相促进的作用(图1)。2．1关系资本是提高联盟绩效的基础Kale等人提出关系资本是存在于联盟合作方之间个人层次的紧密相互作用，对于公司联盟绩效的提高具有重要作用，关系资本可以帮助公司建立与联盟方之间紧密的关系，这种关系往往建立在个人层次上，也就是个人层次上的信任，组织间的信任经常被认为是两个组织中大量的个人之间信任的累计，这种信任会创造有效的合作关系，从而提高联盟的绩效，Gulati说明信任使得公司减少了对通过股权结构来治理联盟合作关系的依赖性。强的关系资本产生联盟伙伴之间的紧密联系，从而使得信息和专业技能的交换和转移更加方便，Dyer和Singh认为学习首先要了解要学的东西存在于合作方的哪个部门，是谁掌握着要学习的信息和专业技能，紧密的个人之间的联系将会对此有帮助。以较强的关系资本作为基础，有可能产生合作方对于联盟的态度承诺．态度承诺是指合作方对于特定合作关系的感情和态度，承诺意味着合作方对于合作关系有高度的心理认同，愿意为之作出重要的贡献，愿意关心和培育这种关系，这种形式的承诺超出了合约协议的范围，将感情义务合并进来以保证联盟成功，是关系资本的升华。态度承诺会保证合作方之间良好的沟通，由于联盟方内在的独立性，冲突难免存在，通过沟通，合作方可以更好地发现彼此之间的组织相容性和更好地处理冲突，有效的冲突管理是要基于双赢基础之上的联合管理，有的学者将这种管理方式称作综合的冲突管理方式，Kale等人认为冲突以综合的形式管理的程度越高，合作方之间学习的程度越高，联盟方保护核心的私有财产的能力越强，这是因为，综合的冲突管理可以减少合作方之间机会主义行为的可能性，从而有利于合作方之间彼此的学习和核心能力的保护，从而提高合作方的联盟绩效。2．2联盟能力是提高联盟绩效的关键Duysters认为联盟能力是公司的微观机制的组合，这些组合可以优化联盟中事前的资源配置和资产购置，Gulati认为联盟能力可以看作是公司层次的稀缺的、有价值的和难以模仿的资源，可以用来解释公司间联盟绩效的不同，本文认为联盟能力是公司的核心竞争力在联盟中的应用，它对联盟绩效的提高起到关键的作用，可以分为四个维度：①接受能力是公司实际从合作方吸收知识和技巧的能力，这种能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧，在接受能力中，激励组织和个人进行学习的因素更加重要；②吸收能力被定义为公司从外部识别、吸收和获取信息或知识的能力；③整合能力是公司将已有的深深积累在组织内部的能力与新知识进行合并的能力；④创新能力被定义为有效的吸收、掌握和改进现有技术的技巧和知识，以及创造新知识的能力。联盟能力的四个维度彼此之间不是独立的，而是相互依赖、彼此重叠；但彼此之间具有不同的侧重点，例如接受能力是公司吸收技巧的能力，而吸收能力同样也包含公司吸收信息的能力，但是接受能力更加强调态度，也就是说激励组织学习的因素，例如，谦卑的态度、学习的热情，而吸收能力更加关注组织从合作方有效的吸收知识和信息的能力，四个维度构成了一个能力积累过程，随着联盟能力从接受能力过渡到创新能力，逐渐增强的联盟能力从三类微观机制的角度促进了公司联盟绩效的提高。1)管理联盟事务的最高职务：一个企业中，管理与联盟相关事务的最高职位，例如负责联盟事务的副总裁等．负责联盟事务的职务的高级化，可以帮助公司积累和组合已有经验，协调内部知识的共享，将经验应用到新的联盟中；另外，职务的高级化同样给出一个信号，即公司认为联盟是重要的，从而降低了联盟由于投入或者协调不够而失败的可能性，进而提高了联盟绩效。2)处理联盟事务的技能：这种机制是指公司进行联盟日常事务管理的技能，随着处理联盟事务的专业技能的提高，公司可以作出更加合适的与联盟有关的决策，更加得心应手地处理合作方的选择和联盟评价等关键问题，从而提高公司的联盟绩效。3)联盟事务的控制和管理过程：该过程通过将一个公司的所有联盟考虑成为一个组合，而不是分离的单个个体，来实现联盟间的知识共享，有效的联盟事务的控制和管理过程的建立，可以协调公司联盟间的知识共享，从而通过相互学习提高公司整体的联盟绩效，该过程可以与业绩评估体系相结合，将联盟的评价指标纳入考核体系，从而促使控制和管理过程在企业层次以及个人层次上得以贯彻。2．3关系资本与联盟能力之间的相互促进作用1)强的关系资本可以延长合作时问，企业之间的合作时间越长，彼此之间信任程度越高，相互的学习更加充分，从而更加有利于企业的联盟能力的提升。2)强的关系资本可以增强态度承诺，企业与合作方的合作是有机会成本的，即某企业与A企业合作的同时，需要放弃与B企业的合作，由于合作企业之间强的关系资本，合作的企业一方考虑到自己的机会成本，会珍惜现有的合作机会，从而降低企业进行机会主义行为的可能性，也就是说，对联盟的态度承诺较高，有了较强的态度承诺后，合作双方在考虑问题时，会更多地从双赢的角度来决策。3)强的关系资本可以方便信息和技术诀窍的交换和转移，正如前所说，强的关系资本保证了合作的长期性和双赢，在这样的情况下，合作方可以有效地进行沟通，从而发现彼此之间的兼容性和互补性，同时也可以使合作方之间的学习更加有效和充分，反之，强的联盟能力也可以促进联盟合作方之间关系资本的积累，组织学习与联盟能力之间具有正反馈机制，联盟能力的各个维度的能力都能促进关系资本的积累。接受能力强调激励组织成员主动去向合作方学习和吸收所需的知识和技巧，培养员工谦虚地向对方学习的态度，这种态度成为关系资本形成与增强的前提，吸收能力可以提高企业进行联盟合作的信心与有效性，这是因为，企业的吸收能力越强，从合作方学习的越多，实现联盟目标的可能性越大，提高了合作的信心和有效性后，企业可以更加充分和全面地与合作方进行交流，同时促进合作方之间关系资本的积累和形成，整合能力的提高，可以将合作中所学到的沟通技巧等知识融入到组织中形成自身能力的提高，企业可以更好地与合作方进行沟通，也就是说，与合作方之间的关系资本得到进一步的提升，企业创新能力的增强，新知识的获得或产生对于合作方具有很大的****力，因而，企业的创新能力可以促进合作方与企业的合作意愿，从而间接地提高合作双方的关系资本。企业间建立战略联盟并不是两个企业完全的合并，联盟是同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，合资企业是战略联盟的一种形式，因此，对下述案例中合资企业的分析同样可以应用上述的战略联盟的分析框架。3宁波宜科旭阳纺织品有限公司的案例研究2003年初，宁波宜科科技实业股份有限公司与日本旭阳产业株式会社共同出资建立中日合资企业——宁波宜科旭阳纺织品有限公司，两个公司分别占有75％和25％的股份，合资企业主要从事高档织物面辅料的整理及涂层的制造、加工和销售，宁波宜科科技实业股份有限公司的前身是一家成立于1958年的国有企业，1998年改制并于2004年6月完成上市，公司定位于高技术纺织材料产业，构建了以黑炭衬、粘合衬、配套辅料、里布等生产企业为主体的服装辅料生产基地；旭阳产业的主要业务是纺织品和热熔衬的生产，合资公司的建立是与宜科有多年业务往来的日本辅料生产商岛田商事服装辅料有限公司介绍而形成的。在宜科旭阳合资企业中，旭阳产业提供技术，宜科提供工厂等，旭阳产业将自己的一项技术通过许可方式授权给合资企业，根据合资的技术许可合同，旭阳产业向合资企业提供技术数据，派遣技术专家到合资企业，提供员工赴日培训的机会，宜科支付技术许可费。3．1关系资本保证合作的开始与发展合作方的选择是一个双向的过程，合资企业的建立基于宜科与岛田商社信任的基础之上，是宜科的关系资本使合资得以实现，基于对岛田商社信任的合资企业的建立表明了在合作之初，关系资本的重要性，合作的建立过程实际上是关系资本的建立过程。在合资企业建立之后，宜科与旭阳产业的合作关系稳步发展，虽然两者之间有共同的朋友，相互之间具有一定的信任关系，但是毕竟两个公司没有过业务的往来，所以开始的一段时间，是双方的熟悉和磨合过程，中日两个独立的公司共同建立一个合资企业，各方面的差异必定导致合作过程中冲突的产生，两个公司的惯例和习惯是不同的，通过对合资