行动学习“群策群力”方法

2004年6月陈群策群力——一种集体探索的方法2004年6月陈伟兰2004年6月陈垂线实验ABCX2004年6月陈群体压力与从众行为垂线实验表明：在特定的实验条件下，只有25%-33%的被试保持了独立性，坚持正确判断。而出现错误有几种情况：1观察确实发生误差（在他人的影响下）；2自己有正确的判断，但看多数人的意见与自己不一致，怀疑自己以至放弃自己的判断；3明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对，跟着作出错误反应。2004年6月陈小组讨论中可能出现的问题1受彼此思维方式干扰，议题难以集中；2摄于权威不敢充分发表意见，特别是反对的意见；3为维护集体的团结和统一放弃自己的意见，甚至放弃自己的独立思考；4为顾及彼此的面子，思想不见面不交锋；5由于不能批评，集体不能进行正常有效的反思，不能从自己的经历中学习。2004年6月陈采取的方法1结构化，保证创意的激发2“强制性”，保护氛围的条件3使用必要的工具和方法2004年6月陈结构化的方法1用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰2“结构化”保证成员间在发言权利上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率2004年6月陈“强制性”的特殊要求1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；3“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。2004年6月陈华润的“群策群力”方法2004年6月陈摆现象（从情景开始）自由讨论找问题/障碍投票聚焦重要问题组把问题分别标题并逻辑化、系统化把问题按轻重缓急排队把问题转化为目标，统筹必须的条件资源自由讨论解决问题的方案再次对问题界定并检验目标假设用简易可行/预测结果，对数个解决方案评估筛选制订行动学习计划、交流汇报计划GE的“群策群力”方法对问题/障碍进行分类交流行动计划找问题对问题/障碍自由讨论对分好类的问题标题对问题的轻重缓急排序自由讨论解决方案对数个解决方案评估预测结果/简单易行制定行动计划向上级汇报行动计划2004年6月陈摆现象（第一步）从重要事件入手从情景描述开始一定是可观察到的事实尽可能穷尽所有现象2004年6月陈找问题/障碍（第二步）把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问题的方案用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知道但不熟悉的地方思考改善对“早已知道”的事情的看法刨根寻找“现象”背后的深层“原因”（它真的是我们遇到的障碍/问题吗？）2004年6月陈聚焦重要问题“组”（第三步）把所有的问题/障碍列出来这些问题是否可以合并？用投票选出重要问题“组”2004年6月陈把“问题”系统化逻辑化（第四步）给“市场营销”、“管理运行”、“技术竞争”（或顾客、内部流程、学习与成长）三个题目定义把问题分组归类于三个题目下（先用演绎法，后用归纳法）放不进去的问题，考虑是否还应设第四个题目（另一个子系统）了解跨子系统的问题之间的联系2004年6月陈把问题按轻重缓急排队（第五步）每一个问题独立的吗给问题投票排队把问题落入“紧急性重要性矩阵”2004年6月陈把问题转化成目标（第六步）问题是影响深广远的问题吗把问题定量化把问题变成定量化的目标实现目标的条件和资源是什么2004年6月陈创造解决问题（达成目标）的方案（第七步）发散自由讨论、异想天开、思路如涌泉设计解决问题的标准找出实现目标的条件资源（现成和潜在的）收敛确定首选方案和备选方案2004年6月陈再次界定问题并检验目标假设（第八步）发生了什么事情（困扰事件+情景）它是什么问题它不是什么问题给它一个专业化的题目2004年6月陈再次界定问题并检验目标假设（第八步）我们的目标对准了什么问题目标影响范围有多大目标有“战略”意义吗实现目标后我们将收获什么2004年6月陈评估解决方案（第九步）预测实现方案的结果方案简易可行吗没有最优方案，只有满意方案方案尽量操作化，但行动起来一定有改变2004年6月陈制定行动学习计划（第十步）边行动边研究学习的计划行动学习小组对按标准达到目标负有责任小组成员个人的成长是完成任务的保证建立成果汇报制度鼓励各小组之间的良性竞争2004年6月陈它帮助我们征服大海的风与浪谢谢华润置地在行动学习中使用群策群力案例2004年6月陈1、会前的准备：高层领导收集公司信息；和专业讲师沟通，提出需解决的问题；协助讲师设计课程。2、会中的讨论：遵循从现象到原因再到解决方案的研讨思路;制定并遵守学习契约；先发散--后聚焦--再深入分析--建模型--用实例考验模型--寻找理论与专家意见；指导老师针对热点问题讲授理论；指导老师及各小组组长的催化作用。2004年6月陈当时用的群策群力工具制定下一步行动方案摆现象摆主要关键现象对关键现象分解把关键现象分解的若干子问题分类、聚焦把出现问题的原因穷尽聚焦主要原因找解决问题的方法把解决问题的方法排序、聚焦2004年6月陈研讨的脉络其中四个为紧急、重要的环节（定位、产品标准、设计周期、销售）效率低效率低是否是生死攸关的问题效率低由九个环节造成如何提高定位效率清晰的产品战略缺乏清晰的客户细分市场细分客户市场几条产品线的细分客户市场分成四个组，研究细分市场的客户2004年6月陈研讨的过程探讨项目运做效率低是否为公司生死攸关的问题；主要问题现象：回报率低开发周期长经过对问题的现象的讨论和争论，将问题现象聚焦量化为：项目开发周期低于要求的30%；2004年6月陈行动方案1、会议的结束与总结：理清解决问题的思路；制定下一步的行动方案、行动计划；公司领导按行动计划予以布置、监督、落实，将各组活动情况及时和老师沟通。2、会后的行动：各组具体的研讨与实践；3、6-8个月为行动学习周期。2004年6月陈研讨的成果（一）销售产品标准确定产品变更设计定位手续报批工程造价控制施工管理产品交付项目开发周期低于要求的30%运用鱼骨刺法对关键现象进行分解2004年6月陈研讨的成果（二）★定位★设计周期★产品标准确定★销售工程造价产品变更报批手续产品支付施工管理紧急性高低高重要性对九大关键现象的紧急、重要性分析2004年6月陈遗留问题：?如何下一步进行九大问题的研讨与解决2004年6月陈会后行动（一）经过分工，确定第一小组重点研讨产品标准确定问题，第二小组重点研讨定位问题，第三小组重点研讨设计周期问题，销售问题由销售公司另行组织专题研讨；鉴于定位问题很重要，从各小组抽出人员组成第四小组，与第二小组共同研讨定位问题。2004年6月陈会后行动（二）王印董事长召集四个小组组长开会，布置下一步工作；公司召开全体员工大会传达研讨会精神；2004年6月陈会后行动（三）四个小组分别开展活动；第一小组：采用全局眼光和系统化方式思考公司管理体系设计和如何支持定位；第二小组：引入外部资源和改革设想，引入竞争对手的管理系统关键因素和绩效指标；第三小组：塑造和务实计划，从财务指标和内部资源出发研究市场定位和产品定位；第四小组：对定位模型的创造性发展呼唤对公司战略定位的研究。公司成立了行动学习小组邮箱，建立行动学习公用文件夹，将研讨会资料及各组研讨资料放在其中供分享、浏览。2004年6月陈附图或举例第二小组运用组织卓越模型中过滤器6个要素探求导致定位延迟的深层结构的原因人力资源管理财务、资产管理外部合作伙伴管理结构与过程系统管理领导战略与政策管理1.支持公司战略的有凝聚力的企业文化，需完善2.没有人尽其才没有建立支持公司总战略的分战略（市场、产品、执行等）1.领导工作时间分配不合理2.专业副总、项目总本位主义严重3.沟通不够1.弱矩阵的组织框架，强矩阵的管理方式（矛盾，没有细化可供执行的程序）2.矩阵中人及工作职责界限不清没有形成整合利用、充分发挥外部资源的系统和能力（客户……）此系统未定期对管理层提出警示无专门机构无标准化程序无以客户为导向的经营理念2004年6月陈第一小组第一次研讨会上制定的行动方案月内容123456789101112负责人产品战略陈鹰徐晓东准凌晓洁张歆孙雪鹏封伟孙雪鹏结论与讲座徐晓东张歆基础数据库特殊数据库2004年6月陈第四小组研讨阶段性成果：产品定位分析模块图顾客需求个性化设计价位标准质量档次区域投入产出2004年6月陈行动成果的汇报各组对研讨的定位问题的成果进行了汇报，第二组汇报了标杆调研第一阶段的成果。2004年6月陈完2004.6