华为内部资料-项目管理

成功的项目管理资料来源：华为大学2007.8.27让我们热身一下1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，3、切菜要30分钟，只有一把刀只有一个拖把只有一块抹布假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？2引言：项目管理的历史和发展古代••追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠•近代项目管理的萌芽•20世纪40年代，“曼哈顿计划”•近代项目管理的成熟关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）••现代项目管理的新发展•面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具3引言：项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作••项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目4华为公司实施项目管理带来的好处•产品研发项目（中复杂度）周期持续改进20045项目周期868482807820032005767472年84周79周77周客户反馈产品缺陷-产品故障率备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。630%25%20%15%10%5%0%华为2001200220032004为什么我们在这里项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！••••••搞一次大型Party举办一场婚礼••生活•••产品问题攻关开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查筹办一次校友聚会工作组织一次旅游活动装修一套房子提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！7引言：项目管理课程体系高层级高级项目管理研讨应用级销售/工程/IPD/IT项目管理通用级成功的项目管理8PMP专业认证培训各级课程对象及定位PMP认证培训培训对象：项目管理专业人员度。课程定位：全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具用及实用9级别课程名称培训对象课程定位高层级高级项目管理研讨公司项目管理办公室成员，高层领导怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制应用级销售、工程、IPD、IT等专业项目管理各专业领域人员怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中，中在各领域专业应用性通用级成功的项目管理非项目管理专业人员学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，重通九大知识领域与项目管理阶段Y综合管理范围管理九大知识领域时间管理费用管理质量管理人力资源管理项目管理阶段沟通管理风险管理采购管理XO10收尾监控实施计划启动课程活动及特色范例展示“实践、实战、实用”项目演练案例分析A提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”课堂活动问题研讨项目体验A强调在体验中和演练中学习模板讲解11培训目的••••了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验提高工作效率和效果12Contents13项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段什么是项目？项目是：为完成某一独特（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力14项目的特征•••临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）明确的时间限制明确而具体的目标15•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月项目哪些是项目？16项目•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月项目与日常运作性工作项目日常运作性工作临时性独特性持续性重复的17由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制什么是项目管理？18将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。项目的三重制约范围（Scope）风险质量（Quality）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。19项目管理阶段监控启动计划实施收尾20Contents21项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目管理阶段监控启动计划实施收尾22启动阶段23启动阶段工具方法模板A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务书（模板）A里程碑启动阶段输出A项目组成员表A策划报告/任务书启动阶段任务A立项申请A组建项目组A项目策划/制作任务书A项目开工会立项申请•立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。立项申请组建项目组•可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。策划/制作任务书•通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。项目开工会24组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：立项申请••建立一个结构合理的项目组（OBS）寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。组建项目组策划/制作任务书•输出：项目开工会•项目组成员表OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）25PMTTTT项目组结构ssppoonnssoorrCCPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam26赞赞助助人人项目经理CTPPMCTEETEET核心团队外围团队项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：••••挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象27项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。••••••与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行28项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成••••参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通29范例背景介绍A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：•延迟交货；•发错货问题严重；•初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组范例-01表30项目策划/制作任务书立项申请•项目策划/任务书的基本要素：组建项目组•••••描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书项目开工会31策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书1.项目背景与目的•项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标32策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书里程碑2里程碑1里程碑3里程碑4里程碑5里程碑6计划进展实际进展33策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书评价标准说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。34策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。35策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人项目策划/制作任务书利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。36策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人PMTTTTUU利益干系人ssppoonnssoorr高管相关职能部门主管CCSUPCUSSPCS供应商客户37赞赞助助人人项目经理CTPPMCTEETEET核心团队外围团队项目开工会立项申请•••项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识：组建项目组••••项目目标管理方式工作方式……策划/制作任务书项目开工会38启动阶段TOP3启动阶段关键点支持1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关2.3.明确项目目标和定位开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题1.2.3.需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目，过于乐观地分析项目可行性39启动阶段总结40启动阶段工具方法模板A01项目组成员表（模板）A02策划报告/任务书（模板）A里程碑启动阶段输出A项目组成员表A策划报告/任务书启动阶段任务A立项申请A组建项目组A项目策划/制作任务书A项目开工会Contents41项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段项目管理阶段监控启动计划实施收尾42计划阶段43计划阶段工具方法模板A活动排序：网络图A工期估算：三点估算法、专家判断法A成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法A进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法A03WBS（模板）A04进度计划表（模板）A05风险管理表（模板）A06沟通计划表（模板）计划阶段输出AWBSA网络图/甘特图A进度计划A风险计划A沟通计划计划阶段任务A工作分解结构A活动排序A资源、工期、成本估算A风险计划、沟通计划A项目计划/策划任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划项目计划风险计划沟通计划计划过程启动阶段实施阶段44计划阶段进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分解结构策划/任务书活动排序资源、工期成本估算工作分解结构工作分解结构•定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划•项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作项目计划45工作分解结构项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解结构46“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构分解的方法自上而下法头脑风暴法表达形式：图形式或目录式47目录式0.0项目1.1活动1.1.1任务1.1.