领导力-学员

World-classLeadership领导力塑造课程李瑞波讲师介绍：北京大学光华管理学院EMBA北京科技大学工学学士南开大学EDP特聘教授河北师范大学客座教授世界500强Heineken（中国北区）总监主授课程：《市场营销》《公司战略》《领导力塑造》授课单位：中国银行、青岛啤酒、Heineken(中国）、中国联通、柯达中国、中天华骏集团、江世药业、津通集团、泸州老窖集团、河北师范大学、南开大学EDP等。从业经历1995-2000：顶新集团“康师傅”方便面首位大陆籍営业部长。（历任：生管部长、制造部长、营管部长本部处长）2001-2004：曼可顿国际食品营销总监2005-2010：Heineken中国北区总监2010-2012：创建河北正负极电池销售连锁项目2012：联想控股酒业集团顾问孔府家销售公司总经理DifferentCustomerWorld-ClassLeadership—开发企业高管领导力我的顾客：企业高管；EMBA、EDP总裁班。与众不同之处：Tools/KSF工具与关键成功要素。本课程源自德国的World-ClassLeadership。彼得杜拉克名言：管理不止在与理论，更在于实践。本课程更是结合了瑞波在国内快消品第一品牌“康师傅”、世界500强啤酒第一品牌“Heineken”的长达15年的高管实践及指导国内各企业的经验。Leadership瑞波Flow研习规则1：你要对自己的学习负责，所以你要诚实的对待自己的优势及需要发展的领域。2：尽可能开放。不要讲假话，但也没有义务把真话说尽。3：我们尊重分歧，要持支持态度，而不是评判。4：总裁班学员至少要结交一位新的朋友----今后你将联系、寻求建议的朋友。5：禁止吸烟6：手机尊重课堂纪律8/31/2019历时12个月每周2天课程与辅导，让企业高管与世界同步领导力课程驱动高绩效决策decision-making结果导向提高专业能力创造顾客价值员工成长与激励确保对话自我管理员工教导创造成功团队规划未来愿景vision创新innovating整合不同观点动员组织CEO们最想从高管们那里得到什么？根据《财富》杂志1993年7月发表的文章，经理人们最需要的是“功能上的技能，称为’领导力’的一种优秀的不确定的东西。Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow一个德国上司对待员工迟到的思考邓飞克的故事愿景使命阐述战略架构结果文化作风分享价值准则导向How企业运行模型与贯穿这个模型的力量Leadership瑞波FlowLeadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织略要我的观点1构建团队共同的愿景评估关键流程和生意影响导向愿景2长期机会和现状挑战的预期期望长期机会愿意改变现状去实现3把战略和目标融入行动为团队和自己把战略和目标转化成行动4积短期目标成长期目标估算短期目标符合长期目标1.1:愿景要素Leadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织Leadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织1.2:建立愿景的方法1：确定愿景的时间框架（e.g.3—5Years)。建立一个改善的脚本。开始时间是今天。2：召集组织对发展有关键贡献的关键人员，尊重参与者的贡献。3：每个参与者回答下面问题：Leadership瑞波Flow1：组织在相当长时期内成功的含义是什么？2：股东为什么愿意在项目上做投资？3：你认为目前组织文化中强有力的内容是什么？哪些还有待提高？4：你认为过去的时间你最自豪的片段是什么？1.2：愿景阐述Leadership瑞波Flow股东的感觉长期成功时间框架长期的（社会、经济、政治趋势）Strategy瑞波Flow愿景的确定：边界创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：县白酒厂偏安一隅地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界地域边界窄宽窄宽以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司Strategy瑞波Flow例子：Leadership瑞波Flow1.3：赛马理论1：你投入多少时间在领导组织：坐在车上，给轻微的方向，让马以正确的方向前进。你投入多少时间在管理组织：骑在第一匹马上，带着身后其他的马还有车。如何优化平衡？什么时候会发生？Leadership瑞波Flow思考：1：你有多长时间可以“做梦”有多长时间在“灭火”？2：在建立和实践愿景的领域谁是你的冠军或者明星？Leadership瑞波Flow思考：3：领导者的特质有哪些？4：为什么一个人改变风格很难？5：这次研习会你的具体目标是什么？1.4：愿景管理或领导复杂变革愿景专长激励资源行动计划变革专长专长专长专长愿景愿景愿景愿景激励激励激励激励资源资源资源资源行动计划行动计划行动计划行动计划困惑焦虑变革缓慢沮丧失败的开始Leadership瑞波Flow略要我的观点1把问题看做机会我觉得问题是机会2致力于交换思想和方法我愿意站在多个立场去理解不同的思想和方法3鼓励创新我认为创新是企业生存与发展的根本4不断改进对客户的服务市场导向就是不断满足客户需求的过程2.1：创新要素Leadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织现状预期所谓问题就是脱离基准，亦即实际状况与预测状况存在差距所谓问题意识，经常对现状不满，不断谋求更进步的做法的意识。对组织内所潜在的危机、威胁和机会等存在感受性以及采取因应的意识2.2：问题Leadership瑞波Flow预期Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow2.2：问题有效解决问题的特征Leadership瑞波Flow2.2：问题无效解决问题的特征Leadership瑞波Flow2.2：问题问题意识与解决问题的素质要求Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题团队的发展过程Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述Leadership瑞波Flow2.2：问题问题的描述Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow2.2：问题解决问题的模式Leadership瑞波Flow工具鱼骨图和树状图需要老板做的1：生意模式如何改变？2：与最先进的技术接轨了么？----互联网、金融工具、3：员工的培养和激励需要员工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何成为承上启下的中坚力量？让老板放心、让员工满意。Leadership瑞波FlowStrategy瑞波Flow应该消除哪些本行业习以为常的因素？应该降低哪些因素使之大大低于本行业标准？应该创造哪些本行业从未提供的因素？通过增加和创造实现的超值从高销售额获得的成本优势通过取消和减少实现的成本节省应该提高哪些因素使之大大超过本行业标准？成本买方价值价值创新2.4：创新案例Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow活动：头脑风暴3.1：整合不同观点要素略要我的观点1对别人思想开放我愿意倾听和接受其他人的意见2在与他们有不同看法是管理自己的情绪当对话中其他人有不同看法时我能控制自己的情绪3他人关注与组织关注对话在对话中更在意他人的关注，而非组织关注。4为组织的协同增效做主贡献我愿意在组织内部为不同的部门或单位间协同增效做出贡献Leadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织3.2：提问（问题）的力量两端开放性问题闭合性问题5W1H提问动词提问回答：一些答案，寻找信息是否，寻找信息、拒绝整合其他视角确认自身视角提高动机（行动意愿）提升判断/操纵愿意加入被动参与Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow3.2：提问（问题）的力量例子：开放或闭合问题，哪个代表领导者整合不同的观点？1：在这件事情上你的意见是什么？2:你为什么这样认为呢？3：关于这个项目你有什么想法？4：我什么时间可以收到你的答复？5：你准备如何处理离职员工带来的负面影响？3.3：团队构成首先:选择对的人。在任务展开前，辨识个体的实力。团队的优势是个体优势的集合。角色：建议者协调者执行者领导者Leadership瑞波Flow大炼钢铁的教训？Leadership瑞波Flow3.3：团队构成-------任务执行前要问：1：兴趣A:组织或者结果的兴趣是什么？B:股东或者个人的兴趣是什么？C:如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？2：人为先（比事）A:如何组建团队已达成目标？B:团队成员的个人强项是是什么？C:什么能力正在失去，如何从外部来补充？3：实现目标A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？B:如何启动和接受不同来源的建议？C:如果相反的视角，增加协同作用，或者组合建议、或者不同的建议我的视角反面视角现实3.4：观点调查了解如果你不是老板，请你必须具有老板的视角----瑞波Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow1：表现你的坦诚：通过控制自身的视角，了解别人的视角（Whydoyouthinkso?)2:聚焦积极地视角：探寻和挑战在于积极地结果；（Whycouldyoureach---?Howtomakeitstronger---3:ChallengenegativeOcularThrough----未来导向的问题（Howwillbeabletoachive----3.4：观点4.1：动员组织要素略要我的观点1承诺对变革过程的履行当一个变革需要落实，我的行为有落实的责任2评估和提高员工达成共同目标所需的技能我评估和鼓励提高员工的技能,以确保实现我们共同的目标3承诺达成变革目标的激励我提供财务或更好的奖励给员工以鼓励达成共同目标4给授权的团队和个人必要的资源当委托个体或团队任务、项目时，我为团队或个体提供（时间、财务、设备、人员、顾问支持），以达成共同目标Leadership瑞波Flow规划未来愿景创新整合不同观点动员组织4.2：面向未来的态度积极的消极的TIP=ThinkinproblemTIS=Thinkinsulutuionideas是我的清晰解决方案主动坐等旁观差距指向模糊不是我的PastPresentFutureLeadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow4.2：面向未来的态度1：演示面向未来的思考：通过思考举措或解决方案。（Howcanwe---2:在举措或解决方案上沟通（Howwill----)而不是问题（我不明白/我改变不了--）3：通过交流3秒钟之内认识变革者。为什么不------（）怎么能--------（）是的，但------（）是的，怎么才-----（）4：引导其他人面向未来就举措或解决方案去思考和沟通。投入80%的时间在讨论解决方案，而不是问题或者追究责任4.3：如何辨识：谁在积极/消极的思考Leadership瑞波Flow4.4：激励如果--------那么-----------胡萝卜+大棒对自己命运的掌控自己引导自己Leadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow略要我的观点1目标清晰，风险控制我对要达成的目标有清楚认知；我了解这个决定的最佳结果和最差结果是可以接受的。2充分考虑环境因素我对环境特别是变化趋势的判断符合逻辑3平衡个人与团队的不同意见我主动了解各方面意见，在决策时充分考虑4决策的跟进与执行我清楚达成目标的过程和最佳选项1.1：决策要素Leadership瑞波FlowLeadership瑞波FlowLeadership瑞波Flow1.1：决策要素Leadership瑞波Flow1.2：决策的特征Leadership瑞波Flow1.3：