战略性人力资源管理(吴建国110226,深圳清华学员打印 版)

深圳市基业长青管理顾问有限公司ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.战略性人力资源管理主讲人：吴建国JimWu2011年2月全球CEO最关心什么——2010，IBM调查38%26%36%61%50%58%59%62%58%27%40%40%42%47%47%60%75%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%公私企业界限变化全球市场和本地市场之间的平衡在成熟和快速发展市场间转变可持续发展的压力人才稀缺全球中国员工生命周期管理21.2%28.5%37.9%9.1%3.2%试用期试用期1年1-3年3-5年5年以上——2009年前程无忧中国企业离职率调研报告目录一、企业战略与人力资本增值二、基于战略的企业人力资源规划三、组织变革中的HRM体系建设数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。”——杰克·韦尔奇敬业度低的公司敬业度高的公司经营业绩47%数据来源：华信惠悦HRM的价值体现员工敬业度与公司业绩的关系战略与业务需求导向的SOA模型公司战略组织架构业务流程人才配置人才发展员工激励使命/愿景/价值观组织设计工作分析绩效管理任职资格管理全面薪酬管理招聘与调配人才培养企业文化（MVV）企业运作体系HR服务HR功能模块员工关系目录一、企业战略与人力资本增值二、基于战略的企业人力资源规划三、组织变革中的HRM体系建设HR规划支撑战略实现的基本逻辑战略规划,平衡计分卡•远景、使命、发展方向•业绩衡量•未来对各职能的要求结果•顾客•财务•关键业务流程•学习与成长人力需求规划•现有员工队伍的描述•未来的员工队伍预测•差距分析人力资源管理规划•如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才问卷调查调研访谈资料收集人力质量、数量及结构分析人力资源管理体系诊断信息、数据收集人力需求规划人力资源管理体系规划人力资源现状分析3-5年员工数量、结构预测3-5年人员质量预测获取需求信息现状与问题分析3-5年建设规划体系规划框架人力资源理念需要什么样的人才如何满足需要公司战略对人力的需求HR规划的基本步骤22.728.427.831.844.849.560.955.749.732352026.83362.558.652.77.110.611.30102030405060701999年2000年2001年爱立信诺基亚思科北电朗讯微软H公司爱立信诺基亚朗讯思科北电微软H公司2001年2.54.42.94.43.14.71.02000年2.74.22.55.33.05.61.01999年3.24.52.88.6/8.81.0单位：万美元HW公司人均销售收入与业界平均水平的对比举例：HW的人力需求规划项目数据分类1996年1997年1998年1999年2000年2001年人均销售订货金额（万）87.782.298.995.3132.8126.3人均销售收入金额（万）56.756.171.565.999.394.6HW公司历年人均产出数据比较举例：HW的人力需求规划与同业企业人均销售收入指标比较1999-2001年同业平均水平：为H公司2001年的3.5倍左右1999-2001年同业最低水平：为H公司2001年的2.7倍左右H公司人均销售收入2002-2006增长目标（标杆）上限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。下限目标：2002-2006年销售收入达到公司增长预期，2006年人均销售收入达到1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长水平。部门结构比例调整考虑引入IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须不断提高核心竞争力。因此，假定从2002年起，管理系统人员比例每年递减0.5%，制造系统人员比例每年递减1%，用服系统、研发系统、市场人员比例每年分别递增0.5%HW公司人均产出增长目标设定的主要依据举例：HW的人力需求规划2001年2002年2003年2004年2005年2006年销售收入187.5216.0283.0378.0503.0604.0销售收入倍数11.151.512.022.683.22销售收入年增长率15.2%31.0%33.6%33.1%20.1%销售收入相对倍数（累积）0.070.230.460.761.00人均销售收入倍数11.121.391.782.292.70人均销售收入年增长率11.6%24.5%27.9%28.7%18.0%人均销售收入相对增长率（累积）0.070.230.460.761.00HW公司人均产出增长目标下限值举例：HW的人力需求规划2002年2003年2004年2005年2006年研发系统人数45.50%46.00%46.50%47.00%47.50%销售系统人数20.50%21.00%21.50%22.00%22.50%制造系统人数11.00%10.00%9.00%8.00%7.00%用服系统人数16.50%17.00%17.50%18.00%18.50%管理系统人数6.50%6.00%5.50%5.00%4.50%HW公司各大系统人均比例取值举例：HW的人力需求规划职能部门：严格按照比例控制业务单元：与上年度相比，如果该单位人均销售收入负增长，则该单位不能增人与上年度相比，如果该单位人均成本正增长，则该单位不能加薪HW公司人均产出增长指标落实的关键措施举例：HW的人力需求规划HW公司2005年末人员数量及结构管理及其它人员6%技术研究及开发人员48%生产人员9%市场营销和服务人员37%员工总数35,000多人85%大学以上学历举例：HW的人力需求规划目录一、企业战略与人力资本增值二、基于战略的企业人力资源规划三、组织变革中的HRM体系建设机制创造机制创造人力资源管理的三大任务人力资源管理的三大任务价值观管理价值观管理人力资源开发人力资源开发HRM体系建设的三个基本阶段价值驱动因素分析价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力胜任能力组织能力分析组织能力分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力开发领导力开发继任计划体系继任计划体系长期的高潜质员工方案绩效管理+能力管理机制构建（动力管理+能力管理）机制绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）（2000-至今）☆将考核作为一个过程☆考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。HW公司绩效管理的三个阶段解决动力机制中的核心问题薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..全面薪酬的基本构成解决动力机制中的核心问题麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查因素1：能否制定对企业至关重要的决策因素2：职业发展的空间和机会因素3：薪酬与福利建立战略导向的能力发展机制企业内部的能力管理——任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道职业发展通道任职资格标准任职资格标准资格等级认证资格等级认证建立战略导向的能力发展机制举例：NVQ的职业发展“五级双通道”★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道建立战略导向的能力发展机制对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类能力等级区分的“三叶草”模型建立战略导向的能力发展机制建立战略导向的能力发展机制计划性差——“计划赶不上变化”不按规则执行——“制度是死的，人是活的”不愿培养接班人——“教会徒弟，饿死师傅”不愿坦诚沟通——“管理三讲”中国企业管理者的四大软肋1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识级别定义——专业类能力等级区分模型建立战略导向的能力发展机制专业类能力等级区分的二维模型广度深度一级～五级建立战略导向的能力发展机制举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才建立战略导向的能力发展机制晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道任职资格的四大典型应用建立战略导向的能力发展机制