PMP预习记录__第7章

预习章节内容记录预习章节：第7章记录时间：2015/4/13记录人：胡丽玲上章练习题：1、以下关于参数估算的描述均正确，除了：A．模型是可升级的B．估算数据来自团队成员C．用于模型中的参数是可以计量的D．模型中使用历史信息答案B2、你是一新产品开发项目的项目经理，工作分解结构共有四个层级。已经完成了网络图、持续时间估算和进度表。接下来你应该完成时间管理过程中的哪项活动？A．控制进度B．进行活动资源估算说明：本文主要贯穿导读中的内容，其中的红字部分，为此次预习过程中未涉及的问题，请各位在书中自行寻找答案，谢谢！C．近似地估算项目进度D．获得批准答案D3、项目经理接到上级指令，无论采取何种手段，都要将项目进度提前2周完成。于是他决定最节省开支的方法就是给项目的关键路径活动增加资源。项目经理正在：A．快速跟进关键路径B．分解关键路径的工作分解结构C．平衡资源D．赶工关键路径答案D4、项目的工期是年底，包含2项活动。活动A的工期是2个月，活动B的工期是3个月。活动A和活动B可以并行进行。项目的开始时间是7月初。项目的最长工期是几个月？A．2个月B．3个月C．5个月D．6个月答案D5、一团队成员过来告诉你，她负责的活动出了问题，不能在预期规定的开始时间启动。一位经理偷听到了你们的谈话并报告管理层说项目将要延期。项目经理在后续的进度报告总说：“项目在进度计划内，而且会按时完成。”以下哪项可能是项目经理如此汇报的原因？A．此活动有浮动时间，可以重新安排它的最早开始时间和最晚结束时间B．活动在近关键路径上，活动的浮动时间比延期的时间要短C．活动在关键路径上，但在另外有浮动时间活动结束之后才能开始D．活动有强制依赖关系，所以项目经理可以把它随意安排在进度中的任何位置答案A6、高级管理层询问项目经理，如果从项目中抽调两项资源是否会对项目造成影响。项目经理应该完成以下哪项来答案管理层的问题？A．资源平衡B．假设情景分析C．进度压缩D．快速跟进答案B7、项目进度落后3个月，但明显低于预算。项目经理决定赶上进度，但尽可能少增加风险。她应该采取的最佳措施是：A．赶工B．快速跟进C．重新定义范围D．资源平衡答案A第7章项目成本管理page193项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。图7-1概括了项目成本管理的各个过程，包括：7.1规划成本管理——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。7.2估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。7.3制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。7.4控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第3章和附录A1。在某些项目，特别是范围较小的项目中，成本估算和成本预算之间的联系非常紧密，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍，因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要（见5.3节）。图7-1项目成本管理概述请大家注意page195项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。设想一个项目从头做到尾与成本管理相关的环节：首先是要有一个计划作为成本管理工作的指导性文件（对应的过程是：规划成本管理）；接着需要搞清楚大致需要花多少钱才能完成项目的全部工作（对应的过程是：估算成本）；一个项目可以花多少钱需要得到发起人或项目承建方管理层的批准（对应的过程是：制定预算）；在项目工作的开展过程中，为了保证项目成本可控，项目经理和项目管理团队需要对项目成本及其变更进行跟踪和监督（对应的过程是：控制成本）。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，测算其成本。7.1规划成本管理page195--196规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。图7-2规划成本管理：输入、工具与技术和输出对于这个过程没有太多要说的主要看看输出page198--199计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如，100.49美元取整为100美元，995.59美元取整为1000美元）。准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。组织程序链接。工作分解结构（见5.4节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：○定义WBS中用于绩效测量的控制账户；○确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；○规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。关于挣值管理的更多信息，参见《挣值管理实践标准》（PracticeStandardsforEarnedValueManagement）（第2版）。报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。过程描述。对其他每个成本管理过程进行书面描述。其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：○对战略筹资方案的说明；○处理汇率波动的程序；○记录项目成本的程序。7.2估算成本page200--201估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。图7-4估算成本：输入、工具与技术和输出图7-5估算成本的数据流向图page201有一段话很重要大家一定要重视下在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（RoughOrderofMagnitude，ROM），其区间为−25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。接下来大家看看导读中的这个问题在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（RoughOrderofMagnitude，ROM），其区间为多少？；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至多少？某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。答案：-25%-75%、-5%-10%7.2.3.1活动成本估算page207活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。7.2.3.2估算依据page208成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。活动成本估算的支持信息可包括：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明（如“10000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）；对最终估算的置信水平的说明。7.3制定预算page208--209制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。图7-6制定预算：输入、工具与技术和输出图7-7制定预算的数据流向图7.3.3.1成本基准page212--213第一：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。第二：项目预算和成本基准的各个组成部分，如图7-8所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备（见7.2.2.6节），得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。第三：由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图7-9所示。最后，在成本基准之上增加管理储备（见7.2.2.6节），得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。导读7.4控制成本page215控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。图7-10控制成本：输入、工具与技术和输出图7-11控制成本的数据流向图请大家注意：page216项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有变更请求都得到及时处理；当变更实际发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。另外对于挣值管理的几个常用指标，给大家总结了下：用减法的是偏差（进度偏差和成本偏差都是两个指标的差值），用除法的是指数（进度绩效指数和成本绩效指数都是两个指标的商值）。不管是偏差还是指数，它们的计算公式，都是EV在前，PV或AC在后。与进度有关的指标与计划相关，因此进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划价值（PV）、进度绩效指数（SPI）=挣值（EV）/计划价值（PV）；与成本有关的指标与实际付出的代价相关，因此成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）、成本绩效指数（CPI）=挣值（EV）/实际成本（AC）。挣值（EV）有时可能用BCWP表示，计划价值（PV）有时可能用BCWS表示，实际成本（AC）有时可能用ACWP表示。记清它们之间的对应关系的方法是：有“AC”的是AC（即ACWP就是AC）；有“P”的不是“P”，没“P”的是“P”（即BCWP就是EV，BCWS就是PV）图7-13完工尚需绩效指数（TCPI）首先我们看下挣值管理有五个基础概念特别重要，这五个概念就像魔术师的道具一样，完所有的魔术都需要这五个道具：接下来我们看看得到前两个结果：用减法的是偏差（进度偏差和成本偏差都是两个指标的差值）接下来看看第三四五个输出用除法的是指数（进度绩效指数和成本绩效指数都是两个指标的商值）。主要财务指标：1、直接成本，可以从项目上找到直接的出处，如技术人员工资。2、间接成本，多个项目分摊，如水费房租。3、固定成本，不会随着产品生产数量而增加，如计算机。4、可变成本，随着生产产品的数量增加而增加，如原材料。5、可控成本，项目经理可以控制的成本，包括直接成本，可变成本。6、不可控