项目监理部绩效考核管理办法(试行)

项目监理部绩效考核实施办法（试行）山东省建设监理咨询有限公司二零一三年五月目录第一章总则--------------------------------------1第二章考核组织和管理----------------------------2第三章考核程序----------------------------------2第四章考核内容及办法----------------------------3第五章申诉及其处理------------------------------4第六章附则--------------------------------------5附件一考核流程图--------------------------------6附件二考核评分表及填表说明----------------------7附件三考核申诉流程图---------------------------201第一章总则第一条为公司能平稳较快发展，使每位员工共享发展成果，进一步完善公司与效益挂钩的薪酬制度，经公司总经理办公会研究决定，特制定本办法。第二条适用范围（一）公司在监项目监理部并实质在岗的总监/负责人、总监代表、专业监理工程师、监理员。（二）担任公司中层管理岗位（含副职）以上职务的员工不在考核范围之内，确因主要工作业务在项目监理部的，经总经理办公会审批后参加绩效考核。（三）对实习生、新入职员工、调动新岗位的员工在考核期内工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经批准可以不参加考核。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如调整绩效工资和岗位等，以提高项目监理部团队意识，增强凝聚力、向心力。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。2第二章考核组织和管理第六条考核周期（一）考核分为年中考核（于每年七月份进行）和年终考核（于次年元月份进行）。（二）总监每季度考核一次，总监代表每两个月考核一次，监理师、监理员每月考核一次，半年绩效总得分为每次得分加权平均。第七条考核职责（一）绩效考核小组成员由公司总经理办公会参会人员组成，绩效考核的结果和重要决策事宜由总经理办公会批准。（二）监理运管部由专人负责项目部总监/负责人的考核，对绩效考核小组负责，考核结果提交总经理办公会审批；项目总监代表、专业监理工程师、监理员由项目部总监/负责人组织考核，提交监理运管部复核。（三）项目部总监代表、专业监理师、监理员绩效考核材料暂由项目部总监/负责人留存，待年中、年终考核结束后提交至监理运管部，由专人负责材料保管，考核结果抄送人力资源部存档。（四）监理运管部负责员工考核申诉的处理。第三章考核程序第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定考核计划、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。第十条每一个考核维度由相应的KPI指标(关键绩效指标)组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的KPI指标。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；（二）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；3（三）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（四）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见绩效考核指标表相关内容。第十三条考核结果的分析和评定通过汇总考核评分表中的考核得分，得到被考核项目部的综合得分，监理运管部汇总后，按由高到低得分排序分为优、良、中、差四个等级如表1：表1评分等级定义表等级优良中差所占比例前20%前20%～60%前60%～90%后10%其中优、良、中、差具体定义见下表。等级优良中差定义实际表现显著超出岗位职责要求，在计划岗位职责要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过岗位职责要求，在计划岗位职责工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到岗位职责要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到岗位职责要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误公司优秀项目监理部按照公司确定的名额数量，根据考核评定情况，从高到低排列确定，且本项目须满足公司制定的全年平均产值以上。第四章考核内容及办法第十四条考核内容（详见考核流程图）4（一）项目部总监/负责人绩效考核：监理运管部对项目部总监/负责人考核期内监理工作情况、成本类、内部管理、能力素质四个指标维度进行考核，按指标定义/公式计算得分，考核期结束两周内将考核结果提交总经理办公会审批。对于兼职多个项目的总监/负责人，按在建工程建筑面积通过加权计算考核总得分。（二）总监代表绩效考核：监理运管部根据相关部门提供的资料对总监代表考核期内监理工作情况、成本类进行考核，由项目部总监/负责人对总监代表能力素质进行考核，汇总后在规定时间内将考核结果提交监理运管部审核。（三）专业监理工程师、监理员绩效考核：监理运管部通过对监理人员考核期内公司考评、业主考评两个指标维度进行考核得分，所在项目部总监/负责人协同外联部按工作考评、职业道德、能力素质三个指标维度进行考核，汇总后在规定时间内将考核结果提交监理运管部审核。（四）项目部专业监理师、监理员的考核资料原件暂由项目总监/负责人留存，每考核期末按时将考核结果以邮件形式发送至监理运管部邮箱，每半年汇总一次。第十五条考核评分办法考核得分和绩效奖金挂钩，绩效奖金每半年发放一次，即年中（终）绩效工资=前六个月绩效奖金（暂按岗位工资的10%~30%，具体比例由总经理办公会根据公司财务状况和效益确定）之和×绩效考核得分，于当年八月份和次年二月份随工资兑现。考核结果作为项目部员工薪酬和岗位调整的主要依据。第五章申诉及其处理第十六条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向监理运管部申诉。绩效考核小组是员工考核申诉的最终处理机构。第十七条提交申诉员工以书面形式向监理运管部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在项目监理部、申诉事项、申诉理由。第十八条申诉受理5（一）监理运管部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由监理运管部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在项目监理部/负责人进行协调、沟通。不能协调的，监理运管部上报绩效考核小组处理。（三）申诉处理答复：监理运管部应在十五个工作日内明确答复申诉人；监理运管部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件。第六章附则第十九条考核过程文件严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十条本办法由监理运管部负责解释。第二十一条本办法自颁布之日起实施。6附件一考核流程图是期初启动绩效考核确定考核维度、考核指标和权重考核期末，考核人和被考核人讨论任务完成情况，调整下阶段工作计划，考核人做记录，统计。监理运管部统计项目部总监/负责人考评得分，得出综合评分项目部总监/负责人对项目部总监代表、专业监理师、监理员汇总考核评分表，得出综合评分一般人员：由监理运管部对项目部总监/负责人评分审核；项目部总监/负责人：由公司总经理办公会审核。监理运管部将考核结果反馈给员工，人力资源部备案员工是否接受受考核申诉流程考核结束否7附件二考核评分表及填表说明被考核人姓名考核人姓名项目部部门考核维度KPI指标权重考核得分资料来源部门1.1总工办考评30%总工办1.2员工职业操守10%外联部1.3业主满意度调查（投诉与表彰）10%运管部1.4质量安全事故主管部门1.5主管部门检查情况主管部门2.1项目部人员成本20%运管部2.2监理费回收情况10%财务部市场部3.1员工保有率5%运管部3.2员工出勤5%外联部运管部四、能力素质指标详见附表2-310%运管部一、监理工作情况二、成本类三、内部管理3、请所有资料来源部门于每年1月15日、7月15日前将考核得分提供给监理运管部。附表2-3能力素质考核得分×权重本次考核总得分注：1、上、下半年监理费回收计划于6、12月份由监理运管部商市场部、项目部根据监理合同和项目实际情况确定；2、请各项目总监/负责人于每年12月15日、6月15日前将半年监理费回收计划报至监理运管部；人员数量比例大于2，120分；1.5-2（含2），100分；1.2-1.5（含1.5）,80分，小于1.2（含1.2）,60分按监理费回收计划提前一个月内回收，120分；一个月内回收，100分；两个月内回收，80分；三个月内回收，60分。合同额之外回收款，另行奖励。除正常流动外，辞职率10%以下为100分；10%-20%，90分；20%-30%，80分；以此类推。考勤失实每次扣10分；如有“吃空饷”现象，扣除全部绩效奖金。得分×权重业主满意度调查得分×权重另有业主投诉：扣20分，业主表彰：加20分。投诉与表彰具体情况由运管部统计汇总，经总经理办公会裁定。如遭到通报或伤亡人数超过1人，第一项分数为0。春检及专项检查等被通报或记不良记录，第一项分数为0。附表2-1项目部总监/负责人绩效考核评分表考核周期：年月至年月指标定义/公式（基准分为100分）考评得分×权重复核人签字8被考核人姓名考核人姓名项目部部门考核维度KPI指标权重考核得分资料来源部门1.1总工办考评30%总工办1.2员工职业操守10%外联部1.3业主满意度调查（投诉与表彰）10%运管部1.4质量安全事故主管部门1.5主管部门检查情况主管部门2.1项目部人员成本20%运管部2.2监理费回收情况10%财务部市场部三、能力素质指标详见附表2-320%项目部总监/负责人一、监理工作情况二、成本类复核人签字本次考核总得分春检及专项检查等被通报或记不良记录，第一项分数为0。人员数量比例大于2，120分；1.5-2（含2），100分；1.2-1.5（含1.5）,80分，小于1.2（含1.2）,60分按监理费回收计划提前一个月内回收，120分；一个月内回收，100分；两个月内回收，80分；三个月内回收，60分。合同额之外回收款，另行奖励。附表2-3能力素质考核得分×权重考评得分×权重得分×权重业主满意度调查得分×权重另有业主投诉：扣20分，业主表彰：加20分。投诉与表彰具体情况由运管部统计汇总，经总经理办公会裁定如遭到通报或伤亡人数超过1人，第一项分数为0。附表2-2项目部总监代表绩效考核评分表考核周期：年月至年月指标定义/公式（基准分为100分）9被考核人姓名项目部岗位得分ABCD建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织要素指标能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力评价本次考核总得分考核人签字：年月日附表2-3项目部总监/负责人、总监代表能力素质考核评分表考核期间：年月至年月10能力素质考核评分表填表说明1.考核人在对被考核人评分时参照对应的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力的具体描述进行评分。2.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10080604