薪酬管理----第三章_基本薪酬制度设计08

第三章基本薪酬制度设计——职位薪酬体系设计问题到底在哪里？浙江省上虞市的一家大型企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000多万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了三位专家调试。改企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值的流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当。（能够维修此设备的唯一技术人才，全年的平均工资436，比当地的最低工资标准仅仅高出26元）周国灿对此深感不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。根据上虞市劳动争议仲裁部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平确实未能体现出人才的价值。而周所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经不错了。（北京青年报《人才价格谁说了算》）案例思考：什么是职位薪酬体系？为什么实行职位薪酬体系？（优缺点）实行职位薪酬体系的企业要具备哪些条件？具体如何实施这种体系？本章学习目的熟悉职位薪酬体系的概念、特点和实施条件掌握职位薪酬体系建立的流程及步骤了解与职位有关的几个概念和职位分析概念熟悉职位分析的方法和职位说明书的编写了解职位分析的作用掌握职位评价方法第一节职位薪酬体系设计一、职位薪酬体系的特点和实施条件二、职位薪酬体系建立的流程一、职位薪酬体系的特点及实施条件（一）职位薪酬体系的特点1、职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度1）是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，最大特点是员工担任什么样职位就得到什么样薪酬。只对事，不对人（重点考虑职位本身价值，很少考虑人的因素）2）假设前提：每个职位上的人都是合格的，且不存在人职不匹配的情况注意：2、职位薪酬体系的特点优点：1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制2）有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力2、职位薪酬体系的特点1）易导致员工工作积极性受挫，甚至离职的现象（由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，且无其他激励因素的情况下，员工获得较大幅度加薪的机会很少）2）由于职位相对稳定，与职位相连的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工3）激励作用十分有限，不利于员工的能力发展和职业发展（不易反映同职位或职务内部员工能力及劳动效果上的差异，不承认超出职位需要的个人能力或跨职位的其他技能）4）对职位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。5）导致高职务和官本位取向。(eg.增设副职)缺点（二）实施职位薪酬体系的前提1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4、企业中是否存在相对较多的职级5、企业的薪酬水平是否足够高本企业的环境适合采用职位薪酬体系吗？三、职位薪酬体系设计的流程组织结构分析职位分析职位说明书职位评价职位等级结构薪酬调查薪酬数据分析薪酬结构薪酬曲线调整内部公平性外部竞争性流程之内部公平第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成职位说明书（职位描述和职位规范）对典型职位的价值进行评价根据职位的相对价值高低对它们进行排序，建立职位等级，最终形成职位结构流程之外部竞争性进行薪酬调查薪酬数据分析（建立市场薪酬曲线—劳力市场各职位的薪酬标准）职位薪酬体系设计（内外结合）选择薪酬定位策略（财力状况和战略需要）选择薪酬定位策略确定职位等级与薪酬等级的关系（在考虑薪酬策略和企业价值观的基础上，确定薪酬结构特征线）建立薪酬结构（确定起薪点、顶薪点、薪酬区间及相邻等级间的重叠程度）第二节职位分析概述一、职位的含义及其相关概念二、职位分析的含义及其重要性三、职位分析的原则四、职位分析的方法五、工作说明书的编写一、职位的含义及相关概念要素（element）：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位工作任务（task）：由一个或多个要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。eg.复印一份资料职责（duty/responsibility）：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点职位（position）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合（岗位和工作）职位簇（jobfamily）：组织中相似职位的集合（工作内容相似，任职资格要求存在较大差异）职业（occupation）：不同组织中相似职位的统称职位岗位和工作一般可以通用；岗位与人员相对应，工作是若干岗位的一个统称二、职位分析的含义及其重要性职位分析：了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程工作职位描述（分析岗）职位规范（分析人）该职位应该做什么？怎么做？为什么做？什么样的人最适合此职位职位分析的作用薪酬管理组织结构职位设计绩效管理培训开发招募甄选职位分析三、职位分析的原则基于战略原则系统性原则专业化原则全面性原则能力原则权责对等原则基于现实原则效率改进原则明确性原则激励性原则四、职位分析的方法1.访谈法---与工作者当面交流了解深层次信息2.观察法—在工作现场观察员工实际工作运作3.问卷法（国外流行：MPDQ,PAQ,TIA)4.日志法---从工作者每天的现场工作日志中了解工作特征5.典型事例法---对实际工作中具有代表性的工作者行为进行描述，得到有关工作内容职责等方面的信息6.资料分析法---从岗位责任制文本，人事档案及各种统计报表等现有资料中收集信息。五、工作说明书的编写基本要素：职位标识职位概要主要职责工作关系工作范围任职资格要求其他有关信息关键业绩衡量标准工作环境和工作条件第三节职位评价技术一、职位评价概述1、职位评价概念2、职位评价步骤二、职位评价方法1、排序法2、分类法3、要素计点法4、因素比较法三、海氏职位评价系统一、职位评价概述在工作分析的基础上，运用一定的方法，对职位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，系统地确定职位在组织中的相对价值，并据此建立起一个涵盖组织中所有职位的价值（等级）结构。通过综合评价各方面因素得出职位对于企业的相对价值序列，不是简单地与职务挂钩，也不等同于行政级别（eg.很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬）Word职位评价工作的几个步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制比较范围比较基础整体工作（定性评估—非量化）非整体工作或因素（定量评估—量化）职位与职位比较排序法因素比较法职位与标准比较分类法要素计点法职位评价方法分类表二、职位评价方法排序法是一种最简单的职位评价方法，由负责职位评价的人员，根据其对企业各项职位的经验认识和主观判断，对各项职位在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以从高到低的排列可分为三种类型：直接排序法、交替排序法和配对比较排序法优点：简单、快速、费用低，易与员工沟通缺点：价值差异不明显的职位不适用；存在一定主观性；不易确定具体的价值差距；职位数量太多时，使用此法难度较大直接排序法总裁首席建筑师设计师高级技师技师接待员重要性高重要性低排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管………3较低总经办行政秘书2低前台1最低保洁员交替排序法总裁首席建筑师高级技师技师秘书评估师设计师总计总裁—××××××6首席建筑师○—×××××5高级技师○○—×××○3技师○○○—×○○1秘书○○○○—○○0评估师○○○○×—○1设计师○○××××—4配对比较法排序法步骤获取职位信息选定参与排序的职位成立职位评价委员会对排序的标准达成共识对职位进行排序综合排序结果，对不合理的地方进行调整分类法制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准进行比较，从而将他们归纳到各个级别中去的一种工作评价方法步骤:进行工作分析，得出职位描述和职位规范信息成立评价小组，对职位进行分类建立一个职位级别体系(建立职位等级；职位等级定义)将企业中的各个职位归纳到各个合适的级别中去工作等级各工作等级中的工作类型等级分类定义举例1级：办公室的一般支持性职位一般情况下，办公室一般支持性职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机，复印机，装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理职员以及传真操作员10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业2级主管级职位4级专业1级技术3级职员，行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持性职位管理类职位专业类职位技术类职位事务性职位10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业三级5级主管级职位专业二级4级专业一级技术三级职员三级3级技术二级职员二级2级技术一级职员一级1级办公室一般行政职位分类法优点：简单、易于操作理解可以对大量的职位进行评估对评价者的培训要求少缺点：一定的主观性对职位评估较粗糙适合职位不太复杂、职位种类不多的小型组织，从实践上看应用最广泛的是在政府部门或服务行业要素计点法要素计点法—---是指先通过对特定职位特征进行分析，把影响所有职位的共同因素作为一组通用性评价因素，并将这些因素分级、进行详细定义和配点，以建立起职位评价体系。之后，对所有职位依据评价标准进行打分、评级，汇总，得到各职位的总点数，以这种标准来衡量职位的相对价值，决定职位的薪酬水平。要素计点法步骤：1、选取合适的报酬要素2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构知识指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能够解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。身体能力身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法和目的。责任主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。。。。。。。自主性所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求、制定全新的政策等）。报酬要素定义职位评价要素定义表要素要素计点法5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略制定范围广泛的目标。确定管理路线，并对职能单位的总体结果负责4级在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标实现情况每年接受检查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出项例外时，频繁地接受公司政策并且就行动方案提出建议。工作需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需