管理者必须关注的八个前沿观点DOC8(1)

管理者必须关注的八个前沿观点创刊80多年来，《哈佛商业评论》一直致力于创造和传播最新的管理思想和方法，帮助商界领袖不断更新理念，领导变革。最近，《哈佛商业评论》邀请来自管理理论、营销、生物学、经济学、社会学等领域的专家回答这个问题――你最近听说过的最佳管理理念是什么？众多专家的答案最终汇集成了2004年的20个前瞻性观点。这些观点涉及范围甚广，包括战略、创新、危机管理、风险控制、产业分析等等。中国企业发展的历程告诉我们：只有那些有着开放的观念并能接受新思想的经营管理者，才能为他们的组织创造非凡的竞争力。结合中国的实际情况，我们从20个前沿观点中挑选了中国的企业管理者应该关注的8个观点，逐一加以介绍。这些具有突破性的管理思想，对中国企业的经营实践有着现实的借鉴作用，有助于中国的商界精英建立持久的竞争优势。1、战略就是结构传统上，战略决定结构。公司首先确定一个战略目标，然后再建立与之相适应的组织结构。但是出于诸多原因，其中包括战略优势的日趋衰退，这种先战略后结构的做法似乎已经过时了。以法国液化空气集团（AirLiquide，简称法液空）的实践为例。这家生产工业气体的公司，最近推出的新战略获得了巨大成功，事实上这一战略在很大程度上是由正在转变的公司结构所推动的。法液空找到了在客户工厂建立小型厂房来现场生产气体的一种新途径，于是马上将越来越多的员工永久派驻到客户处，这样就使得员工能够关注自己的公司可以如何帮助客户提高经营效率和产品质量，并降低各个流程的资本需求量。整个公司范围的结构重组（实施重组是出于其它原因）为那些在现场的团队提供了更大的自主权，于是，突然间他们可以根据新的机会采取行动，其中包括接管原先由客户管理的活动，如处理危险材料、检修质量控制系统以及管理库存。今天，这些利润率相对较高的服务已经占法液空收入的25％，而在重组前的1991年仅占7％。如果没有实施重组，法液空的这项行之有效的新战略――阻止正在对公司产品线构成威胁的大众化（commoditization）的一个手段――就不可能出现。以前集权制的等级森严的组织结构阻碍了一线员工做出决策，甚至接触有关客户信息。但是在公司重组后，当最接近客户的一线员工发现新的增长机会时，整个组织能够很好地调整战略并加以实施，因为事先建立的新组织结构已经做好了准备。尽管事后看来组织结构与战略之间的不相配常常很明显，但是事前从来不明显。负责开发新业务的团队常常做出过于乐观的预测，而对实施的困难却估计不足。想一想那些采取成为综合性信息技术解决方案供应商战略的所有计算机硬件和软件公司，它们大多数都遭遇了失败，究其原因，它们根本不具备开发应用广泛的“不可知系统”所必备的技能、关系、思维模式和组织结构。这至少说明，如果一个组织还没有为A战略的实施做好准备，那么它最好还是选择B战略作为过渡。但是我们还要进一步建议，战略实施和组织变革应该同时进行，两者应该相互影响。同步企业设计（concurrententerprisedesign）这一新的模式或许是最好的解决方案，能使企业前进的步伐至少与市场保持一致。――阿德里安?斯莱沃茨基（AdrianSlywotzky），波士顿美世管理顾问公司（MercerManagementConsulting）执行董事。戴维?纳德勒（DavidNadler），纽约MercerDelta组织咨询公司（MercerDeltaOrganizationalConsulting）首席执行官兼董事长。2、诱人利润守恒定律在我最近出版的一本书中――以及在我先前发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中――我探讨了涉及价值链中的赢利能力如何随时间推移而发生转移的几个相互关联的观点。这些思想可以概括如下（由于篇幅所限，可能过于简略）l产品在尚未好得足以令客户满意的时候，利润率最高。这是因为，为了使产品在性能上具有竞争力，工程师必须使用既相互依赖又拥有自主知识产权的架构（architecture）。使用这样的架构就使得产品明显与众不同，因为每家公司都以独特的方法将各个部件组合起来。l一旦产品的性能已经足够好，公司就必须改变竞争的方式。此时，产品上市的速度以及针对客户的需求迅速做出反应并加以满足的能力就成为竞争的关键，因为客户愿意为这样的竞争方式会迫使公司采用模块化（modular）产品结构。模块化使产品失去差异性并形成大众化。诱人的利润不会蒸发，然而……l它们会向价值链中的其他地方转移，通常向组装模块化产品的子系统（subsystem）转移。这是因为，是子系统的改进，而非模块化产品的架构，提高了产品组装商向更加丰厚的利润带移动的能力，因此，子系统变得非大众化（decom-moditized），能够获得诱人的利润。我的感觉是，这样的转移绝非偶然。我猜想，在大多数产品开始大众化或者模块化时，形势的变化使得价值链的其他某个地方出现一个非大众化（decommoditization）的过程。一般而言，价值链中某一交界处（interface）的一边必须是模块化的，这样可以使还不够好的另一边实现最优化。我的朋友克进而斯.罗恩（ChrisRowen）是Tensilica公司的首席执行官，他建议我们将这一现象称为“诱人利润守恒定律”（他是在拿能量守恒定律开玩笑，该定律说能量不能被创造或者消灭，只能从一种形式转变另一种形式）。如果用管理术语进行阐述，该定律大概是这样的：当诱人利润因为产品的模块化和大众化在价值链中从一个阶段消失时，利用自主知识产权产品获取诱人利润的机公通常就将在随后的下一个阶段出现。如果真是这样的话（这里我要赶紧补充说明的是，目前这仍然只是一种假设），那么就表明迈克乐.波特（MichaelPorter）提出的“五力模型”(five-forcesframework)应该有动态的一面。这种假设表明，价值链中赚取诱人利润的地带将随着时间的推移发生可预知的转移，那些将当前不是核心竞争能力的活动外包出去的公司很可能坐失良机。这一定律也许可以帮助管理者预测价值链中的哪些活动将在未来产生最诱人的利润，以便他们能够培养或者获得赢取最大利润的能力。——克莱顿.克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)，哈佛商学院RobertandJaneCizik管理学捐赠教席教授，其最新著作是TheInnovator’sSolution:CreatingandSustainingSuccessfulGrowth（哈佛商学院出版社，2003年）。他的联系方式是：[e-mail]。“不要浑蛋”原则有一个简单的做法可以使组织更加优秀，但是管理者中还是口头谈论的人多，落实到文字上的人少。这一做法就是遵循“不要浑蛋”（noasshole）的原则。我很抱歉用词不雅——你或许更愿意将他们称为暴君、恶棍，乡巴佬，残暴的杂种，或者害人不浅的自恋狂，我有时也这样称呼他们。一些行为学家用“心里虐待”（psychologicalabuse）来描述他们。行为学家给“心里虐待”下的定义是：“持续表现出充满敌意的言语与非言语行为，不包括身体接触。”但是这一客观而又精确的描述掩盖了那些蠢货离开后留给人们的恐惧和厌恶。不知怎么的，当我看到一个卑鄙小人正在毁灭他人时，用任何其他词语似乎都不如用“浑蛋”确切。我第一次接触到一项明确反对这种人的原则大约是在15年前，当时我们在召开系里的教员会议，系主任在带领大家讨论应该录取哪一名候选人。有一位教员建义说，我们应该招聘来自其他商学院的著名研究员。这一建议立即引起另一位教员的反对：“我不在乎他是否获得过诺贝尔奖，我不希望任何浑蛋毁掉我们这个团队。”从那时起，系里的任何人都可以名正言顺地以这样的理由质疑一项聘用决定，而这也是使我们的系变得更好。此后，我听说许多组织都使用这样的原则。McDermott,Will&Enery是一家总部设在芝加哥的国际律师事务所。与其他律师事务所相比，它是（至少曾经是）一个更好的工作场所，并且提供就业信息的网络公司Vault的一项调查显示，该律师事所长期以来始终遵循“不要浑蛋”这一原则，规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。当然，调查报告也提出，由于McDermott国际律师事务所最近发展很快，以至于这一原则正在开始被废弃。同样，另一家总部设在凤凰城（Phoenix）的律师事务所向夏季实习生提供这样的书面指导原则：“在Snell&Wilmer律师事务所，我们也有一个“不要浑蛋原则”，这就是说你们与其他夏季实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项指标”。几个月前，一家软件公司的总裁告诉我说：“我不断提醒每个人：‘我们必须确保不会录用任何浑蛋，我们不想毁了公司。”以上这些例子也许会使你认为这一原则主要与选择员工有关。其实不然。事实上，它深刻地反映了一个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。任何人，其中也包括我自己，都有一种内在的浑蛋因子等待发作。不同的是，一些组织对某些人（尤其是所谓的“明星”）一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献有多大，我想起几年前我女儿转学的事，在转学几个月之后，她告诉我：“在我原来的学校，老师说你们必段友好待人，他们是当真的，而在现在的学校，他们也这样说，但只是嘴上说说而已。”我承认，上述存在一定的主观成分。当然，某个人在一个人看来可能像——或甚至是——罪犯，而在另一个人看业则可能像——或甚至是——圣人。不过，我找到了两个有用的鉴别方法。第一个方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被引人压迫和蔑视的感觉？尤其是，他们是否自我感觉极差？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？事实上，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是我所知道的衡量人的个性的最好尺度。我要用一个不同寻常的思路来结束讨论：如果一家公司能够实施“无论一个浑蛋存在”的原则（“oneasshole”rule）也许会更好。对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃，遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。我至今尚未听说过有任何公司试图主动聘用一个有象征意义的浑蛋。但与我合作过的几家公司无意中招聘到甚至提拔了一两个浑蛋，而后者接着就在不知不觉中给其他每个人展示了不应有的行为。问题在于，人们可以掩盖自己阴暗的一面，直到被录用，甚至被提升为合伙人或终身教授。因此，为了最终避免公司出现浑蛋，你也许可以考虑招聘一两个你所需要的反面典型。——罗伯特.萨顿（RobertSutton）,加州斯坦福大学工程学院（SchoolofEngineering,StanfordUniversity）管理学和工程学教授，也是WeirdIdeasThatWork:111/2PracticesforPromoting,ManagingandSrstainingLnnovation（自由出版社，2002年）一书的作者，他的联系方式是：[e-mail].市场调研须有实用性高层经理常常抱怨说，公司在市场调研方面进行投资而获得的研究发现很少派得上用场。如果市场营销人员能提高调研的实用性，那么这一问题也许是可以解决的。如何做到呢？方法是在以下三个重要方面改变自己的观念。首先，市场研究人员的目标应该超越评估（measurement），放在最优化（optimization）上的。市场营销文献充斥着各种评估客哀悼行为的复杂方法，但是企业管理者有一个比跟踪客户购买模式更大的头号题，他们需要决定公司应该采取什么行动从客户的这种行为上获得利润。确定做出哪些反应将为公司带来最大成果，就是一个最优化的问题。为了解决工程和生产问题，人们开发出许多良好的最优化工具和方法。如果想利用这些方法来解决市场营销问题，那么就必须对它们进行一定的修改。现在修改工作正在进行，因为研究最优化的专家发现，市场营销提出了诸多发人深省的重大问题，提供