8.24胡珉——供应链成本管理修改

21供应链成本管理21我们平时看得见的“供应链成本”仅是冰山一角供应链管理面临的挑战企业广泛面临•更快速:产品交付或设计的时间更短•更便宜不仅便宜，还有更好的设计:较低的固定成本•更好质量缺陷的成本:不容忍次品•效率vs.基于市场响应的供应:大众商品vs.创新的产品线•管理全球供应链4263企业经营的目的一个问题：•要一辆1吨重的小汽车，要安全和舒适•提速：0～60公里/小时加速时间＝10秒•动力：2,000牛顿扭力供应链管理对企业的影响784––––供应链管理对企业的影响7对现金流量关注•许多因素驱使企业越来越关注cashflow的表现维持企业的正常运转降低负债（借贷）水平释放现金，用来进行内部和外部的投资利用现金流量的优势，来支持市场份额的增长–例如，主动采用“激进”的价格政策改善企业的获利能力，提高股东的价值–激励员工的表现上述因素之间的相对重要性，随时间而变化，且因企业而不同；对于一个企业，应该有一个“最佳”的现金状况–•84供应链管理涉及的基本业务•运输管理（包括配送）•仓储管理•库存管理•需求管理•供应计划•采购管理•……销售渠道选择与物流成本-R公司的案例•2个工厂投资6千万美元，共有30,000吨的生产能力•2002年销售额为6亿人民币，最近每年都保持了20％的增长率•市场份额10~12%，高端•1500+SKUs•300多城市和600多经销商销售渠道选择与物流成本-R公司的案例•R公司面临的问题–一直占据高端市场，但产能利用率很低–分摊的产品单位成本居高不下–企业运营成本相对较高，缺乏正向的现金流•R公司计划的策略–推出新产品，瞄准低端市场！•低端市场的特点–需求量大价格敏感度高ShowMetheMoney!–•R公司最关心的问题–新产品的总成本销售渠道选择与物流成本-R公司的案例•成本影响定价，价格影响销量，销量又影响着成本•不同的渠道有种不同的服务要求，不同的服务要求对应着不同的供应链成本成本的基本知识建立总拥有成本(TCO)的概念商品的成本结构不同如何影响我们的采购决策？192010生命周期成本生命周期成本包括以下各项成本：•维护成本•培训成本•零件修理成本•能源的消耗•造成废品及副产品的成本•运营成本(人工和原材料)•安装成本(包括生产布局的改变)•设备使用周期最后的残值或者处置费用。•与供应商关系结束时，转换供应商的成本案例：总拥有成本设备A:5年使用周期，4％停机期案例：总拥有成本设备B:5年使用周期，2％停机期生命周期成本分析步骤•确定运营周期、运营类型、日常维护、大修，及其与需要采取的活动（与成本相关）•确定并量化影响成本的因素，如电力消耗、人工需求、原材料的使用、维护成本、故障率和停机的成本•预测一下设备的整个生命周期的成本，包括设备残值•把未来发生的成本进行贴现计算获得的现值成本，并把它们全部加起来，就是总的生命周期成本模具成本ToolingCosts•当采购方支付并且拥有特别的模具是，采购方具有下列好处：–采购方能获得较大的控制–分析生产成本比较容易•减少了人工学习曲线(learningcurve)的影响–如需要，可移除模具成本的组成•材料费用：直接用于产品或服务的材料。例如，原料、组件和外购组装零部件等•人工费：包括与货物和服务的生产直接相关的人工成本•间接制造费用（Overhead）：管理费用包括不能直接使用于产品或服务的，但经营活动必需的人工成本和材料成本。例如，生产器材（supplies）、维修器材、原材料的存储、搬运和一线管理•模具：某个具体产品所需的模具成本，这是一项比较典型的费用•总务和行政费用包括管理层费用、营销费用、财务费用，以及其他与产品或服务生产制造没有直接关系的费用•利润：是从事商业活动希望的成果的一部分。利润是对供应商的经营风险和供应生产的回报。同时，允许供应商可以在小额订单上较高的毛利润率来补偿处理订单的过高的管理费用。同理，供应商的利润率应该随着订量的增加而减少。利润同样可以作为对供应商长期的可靠性和良好服务的回报影响成本的因素有关成本的基本概念你更愿意与哪家供应商做生意？HighFixedCostsLowFixedCosts商品价格也是供应商能力的体现•损益平衡点(BreakEvenPoint)的概念练习：损益平衡点•某公司向供应商定购一零件。供应商每生产一批该零件所需要的固定成本为￥40,000，零件的单位成本为￥0.05/个，而供应商的单位报价为$0.09/个。试计算该供应商需要产销多少数量才能达到损益平衡？直接成本•直接成本通常是产品或服务成本的主要成本直接成本•通常容易进行追踪•直接成本一般作为供应商间接成本的分摊基础•对采购方来说，此部分的微小降低比利润率的主要降低更值得•直接人工–返工的补偿–地域差异–技能差异–在美国，通常多数生产产品价格的10%•直接材料–因地域差异而不同–损耗及浪费–通常为销售价格的50%-70%数量与成本和利润的关系间接成本•工程设计分摊:EngineeringOverhead•材料分摊：MaterialOverhead•制造费用分摊：ManufacturingOverhead•通用管理及性质费用：GeneralandAdministrative•销售费用：Selling持有成本•需要时，持有库存的成本•典型组分包括–资金（机会）成本–操作成本Handlingcosts–保险Insurance–税金Taxes–“缩水”Shrinkage–损毁丢失风险Obsolescencerisk–间接分摊Overhead(storagespace,security,etc.)必须成本-shouldcost•“Should-cost”isacostmodelingtechnique•Estimatesthecostofeachcostcomponent•Estimateswhateach“should”cost•Typically,apartoftargetcostanalysis•ProvidesabenchmarkfornegotiationTargetCost=(TargetSellingPrice–Profit)间接成本的分摊•Basedondirectlaborcost•Basedonmachineoperatinghours•AllocationofGS&ACosts•ActivityBasedCosting机会成本ThecostofallocatingfundstoonebusinessopportunityratherthananotherThecostofforegoingtothenextbestalternative作业成本法-ABC•作业（activity）：作业是指需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。例如给供应商打电话订购就是一个作业•成本成因（costdriver）–成本动因应该是与作业直接相关的，易于衡量的–采购作业的一般成本动因包括采购申请单数量，零件号的数量、进度表变动的数量、供应商的数量、延迟交付的数量•成本对象：成本对象是一个需要考核作业绩效的对象。例如产品、客户、市场、分销渠道和项目•作业清单：产品或其他的成本对象所需要的作业及其相关作业成本的清单采购成本管理供应商产品价格的构成如何获得供应商的“成本结构分析”•强硬地要求供应商提供成本结构表，否则不予考虑•在多次供应商访问、洽谈、交流的过程中，有计划、有目的地不断搜集•从同业中探听•从各种财经报考、杂志、互联网商搜集•从专业的行业协会购买有关分析报告•请专家分析或咨询•在自己的不断积累的基础上，构建“推断模型”供应商材料成本的推算•材料总消耗量=成品净重+损耗量-回收使用量•材料成本=材料单价x材料总消耗量•采购人员应该掌握的信息:–供应商的主要材料规格与特征–供应商材料市场供需现状及市场价格–材料耗用量：毛重(Grossweight)和净重(NetWeight)–材料的损耗量与可回收的材料之比例供应商加工成本的推算•单位加工时间=单次作业时间/单次作业产出量•加工成本=单位时间机器加工成本x单位加工时间•采购人员应该掌握的信息:–供应商主要生产机器的类型与大致投资–供应商单位时间的生产速度–供应商的车间生产效率、利用率–市场同行供应商的生产效率、利用率–直接人工(包括生产线上品控人员)成本影响供应商直接成本的其它因素•对材料损耗率、利用率及不良率的估算•部份材料委托外加工处理的费用•对制造过程中不良品返工的估算•对供应商生产所在地的工资水平的估算•对供应商作业人员的技术水平的估计从物料清单(BOM)推算采用回归分析采用回归分析市场数据查询学习曲线(LearningCurve)•Curtis于1930＋在飞机制造过程中观察到：每当生产的零件总数增加一倍时，直接劳动时间就降低为原所用时间的一个固定百分比•采购中的应用采购价格随着数量的增加而下降，特别是较短的生产流水线Yx=K*xn其中，Yx–生产第x个单位所需时间；K–生产第1个单位所需时间；x–生产单位数；n=logb/log2学习曲线表•示例对于一个学习曲线为90%的曲线，生产第1个单位产品所需时间为43分钟，则生产第5个单位产品所需时间为堂上练习：学习曲线•在为公司进行采购谈判中，您已经购买了3台设备。供应商在生产前3台设备时符合90％的学习曲线。第1台设备耗费了2,000工时。问供应商在生产第4台到第6台设备时，所需要的工时是多少？•答案第4台＝2,000x0.8100=1,620hrs第5台＝2,000x0.7830=1,566hrs第6台＝2,000x0.7616=1,524hrsTotal=1,620+1,566+1,524=4,710hrs成本建模•关注产品或服务的成本结构•有助于对成本动因（costdriver)的理解•谈判的基础•寻求供应商成本的分拆明细•可采用下述方法估算供应商价格–类似产品或服务的标杆–产品中使用的贸易商品价格–回归分析–图形技术，如散布图仓储成本管理仓储管理的核心问题•为谁服务？Forwhom?–企业生产和销售的库存–生产维修的零备件、工具–待检产品库存–过期、报废货物•怎么服务？How?–在哪儿？Where?–什么功能？•服务的代价？Howmuch?仓储管理对供应链管理的影响时间•装卸时间•放置时间•拣货时间•分类包装时间•发运时间成本：•仓库租金•人工•作业费用•运行费用•维护费用资产：•土地•建筑•货架•传送装置•卸货装置•IT系统•温湿度、消防……服务：•库存报告准确•批次管理（如，先进先出FIFO)•发运准确•按时作业•出入库检验•其它附加值服务案例讨论：Bis公司典型的仓库作业流程基本原则•货物应尽可能地按上述流程连续流动•在所有的流程节点上，货物都有“可视性”•仓储作业的所有流程的作业效率和仓间的利用率放置的策略•定位储放：每一储存货品都有固定储位，货品不能互用储位•随机储放：每一货品被指派储存的位置都是经由随机的过程所产生的，而且可经常改变•分类储放：所有的货品按一定特性加以分类，每一类货品都有固定存放的位置，而同属一类的不同货品又按一定的法则（如，产品相关性、流动性、产品尺寸、重量和产品特性）来来指派储位•分类随机储放•共用储放拣货作业原则（PickingRules)•分单拣货（discretepicking,orderpicking)•分区拣货（zonepicking)•分批拣货（batchpicking)•组合方式（combined)或动态方式(dynamic)储位规划示例接货能力•考虑仓库的工作时段•考量:–每月到货次数–平均到货体积–平均每日到货体积？•调整集中时段–观察每日/周的峰值与发货峰值的比较–•调整人力•增加接货能力的代价日均订单数量分析仓库的收发能力订单在每月的平均到达情况•不像大部分FMCG公司都集中在每月的最后一周•比较均