第五讲 赢在执行(目标管理)

1赢在执行“没有执行力，哪有竞争力”23执行力企业管理的最大黑洞——没有执行力执行力是一切的“关键”——《执行力》4执行力“必须塑造一个让主管可以做‘坏人’的环境，因为要求人去执行是最难的，不做‘坏人’不行。”——李焜耀·明基电通董事长“人的一生，无论做什幺事，都应该是‘积极参与，全力以赴’，要有这样的企图心，才会成功。什幺叫执行力，就是把这八个字放在心里！”——卢正昕·建华金控执行长“多跟员工接触是蛮好的。提供最好的工具资源，员工成功才算我成功。”——徐光宇·统一星巴克总经理5执行力“所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。”——张明正·趋势科技董事长“领导者要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；要让战士会打仗，要通过持续的练兵，提升人员的综合素质和专业化素质。”——柳传志·联想集团公司总裁“经营公司重要的就是上行下效，上面重视什幺，下属就会执行什幺。”——郭台铭·鸿海集团总裁6针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做。10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。企业发展到一定阶段后，“管理变革问题是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥作用；管理制度形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展屏障呢？执行！跟进！执行！跟进！！！7执行为什么是企业成长的关键执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。——IBM前任董事长/CEO郭士纳8一、执行是什么说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。9《执行》：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键但无法明确描述的联系。从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。10关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环；执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。11执行的核心：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。人员流程战略流程运营流程图1-1：执行的核心12图1-2：执行定义图示决策计划执行目标能力+手段执行力13一、目标流程：执行流程的枢纽确立可行的目标目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。前期情况资源条件人员素质管理水平政治因素社会因素经济因素技术因素自然因素提出方针目标建立指标体系制定对策措施确定图6-1：企业目标的制订企业目标现实挑战性14目标型与任务型企业•两个基于做三定：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身企业发展目标的理解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。•任务与目标15思考•交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？•破案率和犯罪率哪个更应该作为公安人员的参考指标？16目标管理的基本概念•何为目标•目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。•目标管理（MBO/ManagementByObjectives）•“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。17•定义：就是针对某一段“特定时间”所订之特定目标，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。•目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式。18马斯洛的需要层次理论•生理需要（食物、水、性和住所的需要）•安全的需要（保护自己不受威胁和侵害的需要）•社交的需要（友谊、影响力、归属及爱的需要）•尊重的需要（自立权、成就感、自由、社会地位、认可和自尊的需要）•自我实现的需要（发挥自身潜力和最大限度实现理想）19目标进进行管理的效果•企业业绩的提高；•员工工作态度的改变；•思考方法和行动方法的合理化；•促进双向沟通；•士气的提高和个人满足感的实现。20目标绩效管理的结构•强化管理；•认同管理；•员工管理；•过程管理；•绩效管理。21•目标绩效管理的误区：•在目标管理环节只是简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；•认同管理欠缺，忽略过程管理；•未能强化责任，促进自主管理，而是简单用“管、卡、压”的方法来处理22目标管理的流程制定企业战略分解为组织目标分解到各个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效考核员工将成果用于设计薪酬系统23•宏观目标的确定原则：•宏观目标必须方向明确、令人鼓舞•年度目标必须量化质化、可被分解。•目标确定的误区•宏观目标指标惊人—吹破牛皮；•年度目标模糊不清---无所适从；•战略目标绝对保密---少有知晓；•部门目标互不支持---各自为政；•个人目标行政指令---缺乏回路。24目标设定表2007年MBO卡岗位：姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门25禁用语•加大力度；努力提升；•高度关注；全面提高；•抓大放小；大力整改；•积极争取；全力以赴；•完善工作；提高质量；•杜绝漏洞；确保安全；•加强沟通；通力合作；•世界一流；国际水平26目标的分解长期目标中期目标短期目标月/周/日/即时目标5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥洋葱法终极目标图6-2：目标的金字塔SMART原则•目标必须是具体的（Specific）•目标必须是可以衡量的（Measurable）•目标必须是可以达到的（Attainable）•目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）•目标必须具有明确的截止期限（Time-based）27确立关键目标总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。研究表明：一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响。1、选择重点目标为关键目标。2、选取重点对策为关键目标。3、选取重点单位为关键控制点。方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位28思考•目标是由员工根据上级目标自己制定的；•上下沟通协调是目标管理的生命线；•让员工自己管理自己是目标管理的核心；•自我考核和上级考核相结合；•责任权利相统一；•反馈是目标管理流程中重要的一环；•目标管理重视的是工作，而不是结果；•目标管理可能导致短期行为。29选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五类A=必须做的事情B=应该做的事情C=量力而为的事情D=可以委托别人去做的事情E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D）紧急性低/重要性高（B）紧急性高/重要性低（C）紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高低图6-3：工作性质的区分30进行核心规划心理学家研究表明：不论您估算多少时间，计划的完成都会超出期限，一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的30%以上。聪明的管理者总是在计划的时间之外，预先保留一定时间备用。最好要有备选方案，若失败的话是否有其他方案可以替代，也就是给自己留一条退路。31识别主要因素影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定；对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能性的大小，可以把影响因素分为四类：•影响大/发生的可能性大；•影响大/发生的可能性小；•影响小/发生的可能性大；•影响小/发生的可能性小。32传递简要信息一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。信息下达要简易、明了、准确；从下属的反馈信息来确认。33草拟执行路线只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的执行路线。34强调现实措施准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是拿来做摆设的，作为管理者必须对下属的方案做到心中有数。尤其要注意和强调的是方案的现实性。35二、战略流程：执行流程的基石任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。36二、战略流程：执行流程的基石战略流程决定战略思想的实施总之，战略思想决定了企业的流程实施的导向性，而有战略导向的流程又是最终促成了战略思想的实现。公司设定的战备目标、使命和价值观是公司发展的方向所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各种流程。自查：你的这些流程是否有效率？是否科学？高效、科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。37三、人员流程：执行流程的核心一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。人员流程比战略流程或运营流程更为重要。38三、人员流程：执行流程的核心人力资源与战略需求的动态结合人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：1、它与公司在各阶段发展目标（包括为期2年以内的短期目标，为期2~5年中期目标，以及时间度跨为5年以上的长期目标）和运营计划之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保足够适当的人选来执行预定的战略。（三株）2、一个组织当中总有一些目前表现比较优异但无法满足组织未来的发展需要的人，对这种人员的确定是一个比较复杂的流程——谁愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢？但必须面对。3、还有一些人无法完成任务，作为高层管理者必须做出相应的处置。4、为公司提供完善的领导层培养渠道。39三、人员流程：执行流程的核心人力资源需要合理流程GE，人员流程已经给他们带来了巨大的竞争优势。随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快。40三、人员流程：执行流程的核心人力流程的核心要素一是刺激与激励系统二是等级与流动系统（封闭性和开放性）三是控制评估系统（正式控制手段和非正式手段）四是培训教育系统41四、运营流程：执行流程的体现将运营流程与人员/战略流程相结合战略流程通常定义了企业的发展方向，人员流程定义了战略实施过程中的人员因素，而运营流程则为这些人员提供了明确的指导方向。在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计