第 4 讲 确定追随者的准备状态(讲师版 06-9-16)

第六讲确定追随者的准备状态本讲重点•什么是工作准备度•工作准备度的核心•怎样理解能力？•怎样理解意愿？•能力与意愿的相互影响•工作准备度与目标一、什么是工作准备度•在管理中，是否能够达成目标，取决于团队成员的准备度水平。准备度•在接受并执行一项具体的工作或任务时所表现出的能力与意愿程度没能力没意愿或不安低中中高没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信工作准备度水平准备度能力意愿工作准备度现在表现出…“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill)才干(Ability)”“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”三、工作准备度的核心工作准备度的核心两个核心问题•怎样理解能力？•怎样理解意愿？怎样理解能力？怎样理解能力？•知识•经历•技能•才干什么是知识？•知识就是“你知道的东西”。•世界上有两种知识：——事实性的知识；——经验性的知识。什么是技能？•技能所指的是一件工作“怎样做”的问题，是指人们可以相互传授的各种能力。会计、行政助理、护士的技能什么是才干？•才干是指一个人的核心专长和天赋。•才干是指一个人的贯穿始终的思维方式、感觉方式和行为方式。你只能挑选才干才干的特点就在于它很难由一个人传授给另一个人。才干是教不会的。你只能挑选才干。找出你的才干（核心专长）时，先问自己几个问题：什么事情你做起来毫不费力，无须准备和学习，而别人却觉得很难?聚焦于你的天赋上•当你集中绝大部分精力和时间去做自己真正擅长的事，你会得到丰厚的回报。你必须用每星期的绝大多数时间去做你最擅长的事，让别人去做他们最擅长的。——《心灵鸡汤》的作者杰克·坎菲尔才干、经验、知识、技能哪个最重要？怎样理解意愿？怎样理解意愿？•信心•承诺•动机意愿中的关键环节•信心、承诺、动机，哪一个具有决定作用？•假如你失去信心，你的承诺和动机能够推动你完成达成目标吗？•同能力一样，信心、承诺、动机也是动态变化的。关于能力和意愿的综合练习分析能力和意愿•任务：•知识：•经验：•技能：•才干•信心：•承诺：•动机：•结论：【案例分析】一位经理在管理中遇到的困扰课堂练习·讨论现在，请分析下面列出的各项因素对王文澜所面临的情境影响如何：1、王文澜在他的行为上尝试做了什么改变？他期望这种改变能产生什么结果？2、对黄卫而言，意愿与能力发生了哪些变化？为什么？3、对李刚而言，意愿与能力发生了哪些变化？为什么？4、在管理中主管应怎样关注员工的准备状态？在管理中主管应怎样关注员工的准备状态？•这个案例告诉我们，四种领导行为模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是要根据被领导者完成工作的能力和意愿来决定领导方式，领导者要视下属情况的变化来调整领导方式。小结：工作准备度•准备度是指具体目标或任务而言的。•有效的领导取决于任务要求、员工状态等外部环境与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。•为此，应当根据具体情况采用有效的领导行为。重点提示•【要求1】对于同一个人在不同场合和不同任务中采用不同的领导风格。•【要求2】对于不同的人采用不同的领导风格。四、能力与意愿的相互影响•当下属凡事请示你，“能为而不为”时，不是意味着下属对你的尊重，而是意味着下属在：1）放弃责任2）丧失工作能力3）丧失执行力•意味着你–在管理中自我定位错误—“你在替下属工作”五、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响•上司低能力，低意愿，导致下属有能力，没意愿；进而导致下属没能力，没意愿；六、工作准备度与目标准备度能力意愿工作准备度与目标现在表现出…目标一级：职责，角色或职能二级：任务，目标或目的三级：活动，行动或环节本讲总结：准备度的进一步提示•能力和意愿都应针对具体的目标和任务•关注其现有的、表现出来的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）•问题在于“他们是怎样的”而不在于“他们能怎样”•不要把热情和能力相混淆•不要将缺乏信心误以为是缺乏动机蹦极或跳伞•拥有知识不等于具有技能•高能力高意愿并不等于完美•对下属的“需要”而不是“想要”作出回应本讲总结•什么是准备度•工作准备度的核心•怎样理解能力？•怎样理解意愿？•能力与意愿的相互影响