产品研发流程管理20140501(标准版)

1产品研发流程管理2|7/13/2020目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程3|7/13/2020对“流程/规范”的直觉？•最佳实践；•高质量；•重量级；•冗长繁琐；•大公司；•僵化；•官僚、抑制创新；•。。。。。。4|7/13/2020思考•研发流程体系优化的目的是什么？•若贵公司期望实施研发流程体系优化，着眼点应该如何选择？5|7/13/2020•研发流程体系优化的根本目的在于通过建立/调整并实施研发流程体系，使之符合公司产品研发的特征，提高研发活动的效率和效果，最大限度的达成或者逼近研发（项目）的综合目标。6|7/13/2020企业如何选择产品研发模式？•IPD；•CMM/CMMI;•敏捷开发（软件）；•ISO9000；•TS16949；•门径管理系统；•。。。。。。7|7/13/2020产品特征决定了研发模式开发难度低开发难度高公司投入高公司投入低前瞻性的产品线规划；平台化、组件化；技术预研；产品研发产品规划与业务策略；严格的业务决策；多层次的技术评审；系统工程能力；跨部门协同；个人/小团队业务能力提升；投资分析与决策；解决方案创新；技术预研先行；与机构合作；市场时机的把握；8|7/13/2020研发体系问题的“典型”描述•缺乏明确有效的产品规划，产品定位不清，项目变更频繁导致开发团队疲于应付；•缺乏完整的产品研发流程，未能体现市场导向；•缺乏有效的质量管理和控制手段，产品上市后返工情况时有发生；•项目管理效率低下，控制力度不足，项目延期情况普遍；•缺乏有效的研发绩效管理和激励措施，大锅饭现象严重，研发人员积极性不高；•缺乏知识积累和经验教训总结，研发技能提升较慢；•跨部门协作困难重重，难以跨越部门墙；•。。。。。。•研发管理者何去何从？9|7/13/2020分析和解决研发领域问题的主要步骤•明确问题；–主要方法：•类比：确定类比标杆，寻求线索；•鱼骨图/因果图，排列图；•“牛眼”法（5W2H）；•证实并总结；•解决问题：–长期方案（流程、组织、绩效）；–临时方案（技巧/伎俩）；10|7/13/2020案例：探究“项目延期”的根源项目延期计划过于乐观项目控制不力高层/客户压力大缺乏基础数据支撑流程体系中欠缺公司经营压力促使项目范围模糊缺乏计划制定过程没有历史项目数据积累没有公司能力基线（感觉）团队效率低下没有历史项目数据积累没有为风险预留时间公司不允许项目经理无此意识风险管理不到位技术难题无法逾越团队工作不积极没人专职负责缺乏立项过程技术预研没有独立不知道如何纠偏人力资源变动频发不了解当前状态没有控制手段缺乏产品规划流程体系中欠缺缺乏管理工具和IT系统团队激励不到位需求变更频繁需求定义粗糙变更管理随意规划工作困难缺乏阶段性目标11|7/13/2020要素的影响度评估0102030405060700102030405060708090项目经理层面的要素排序研发管理层面的要素排序12|7/13/2020研发体系改进的总体策略与思路•设立产品管理部门负责产品需求管理、产品/技术规划和优先级排序；•立项阶段明确项目目标，通过设定考核指标进行项目级别的绩效管理；•通过项目总结和相互学习，提高项目经理的业务能力；13|7/13/2020目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程14|7/13/2020优秀研发管理体系的核心思想•新产品开发是一项投资决策；•基于市场的创新；•跨部门、跨系统的协同；•结构化的并行开发流程；•基于平台的异步开发和重用模式；•资源平台（能力中心）建设；15|7/13/2020业界研发管理的优秀实践（IPD框架）IPD整体框架管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程IPD流程产品战略产品战略集成组合管理团队（IPMT）平台与技术的开发FullDevMfgTdProcLTDTFullDevMfgMktProcSWFinSvcLPDTSvcDevMktMfgProcLPMT管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略及计划整合、优化业务计划开发验证发布生命周期概念计划一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理CBB—重用需求管理绩效管理基于战略和流程的KPI体系IPD工具共用工具（业务，技术）PMTPDTTDT16|7/13/2020活动任务步骤阶段结构化产品开发•产品开发流程结构化的原因–为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程；–结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体；–定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成；17|7/13/2020计划模板模板、要素表角色职责活动描述探索可选择概念并提供可替换技术：协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产品、元器件和工艺IDTaskNameResourceNames0HUAWEIIPDConceptPhaseWBSProjectPlan1DevelopProjectCharter(IPMT-05)2IdentifyProjectObjectivesIPMT3DescribeMarketSegmentPortfolioIPMT4DescribeGeographicalMarketAssumptionsIPMT5DescribeHighLevelCustomerRequirementsIPMT6DescribeInitialArchitectureAssumptionsIPMT7DescribeInitialStandardsAssumptionsIPMT8DescribeInitialCBB/ReuseObjectivesIPMT9DefineInitialQuality(RAS)ObjectivesIPMT10DefineInitialWarrantyObjectivesIPMT11FormCorePDTTeam(IPMT-10)12IdentifyandAssignPDTLeaderIPMT13IdentifyandAssignPDTMemberstoProjectIPMTTemplate:ProjectCharterTemplateActivityID:IPMT-05DevelopProjectCharterProvideahighlevelsummaryoftheIPMTrequestforanewhardware,software,orservicesofferingincluding:-Thedefinedopportunity/offeringpositioning-Brandormarketsegment-TheprojectguidelinesrelativetotimingandinvestmentProjectCharterTemplateisFormatedintothefollowingareas:Purpose:ProjectNameLaunchtoMarket,IPDPhaseDCPOverviewDescriptionSegment:CustomerNeedsSummaryUseProfileMarketHistoryCompetitionCompetitivenessofOfferingStrategyObjectivePortfolioPositioning:ProductFamilyRoadmapProjectObjectives:PriceTargetsUniqueProjectGuidelinesTeam:PDTMemberNamesFinancePDTCoreTeamMember(FPDT)TheFinancePDTmemberisthefocalpointforallfinancialsupportprocessesrequiredfortheoffering.Commitmentsaremadeonbehalfofallfinancefunctions.TheFinancePDTmemberprovidessupportforfinancialandlegalareaspertainingtothebusinesscase.Offeringfinancialassessments,pricing,businesscases,andlegalpositionissueresolutionareperformedinthisarea.TheFinancePDTmemberrepresentsbusinessplanning,pricing,accountsreceivable,legal,etc.TheresponsibilitiesoftheFinancePDTCoreTeamMemberduringtheConceptPhaseinclude:RefineandCommunicateHighLevel(WBS1)FinancialPlan(FPDT-10)RefineHighLevel(WBS)FinancialPlanTemplateIdentifyKeyFinancialEvents/MilestonesDefineKeyDependencies/AssumptionsDevelopWBSLevel2forProject(FPDT-20)RefineWBSLevel2FinancialTemplatesCombineWBSLevel2forProject(FPDT-25)CombineWBSLevel2FinancialTemplatesCreateOverallRiskAssessment(LPDT-23)IdentifyFinancialRisksandManagementPlans(FPDT)PerformInitialFinancialAssessment(FPDT-30)SizeHWBOMCostorCostofGoodsSold(COGS)(RDPDT)SizeDevelopmentCosts(RDPDT)SizeProductionCosts(MNFPDT)SizeCustomerFulfillmentCosts(MNFPDT)SizeCustomerService&SupportCosts(TSPDT)SizeMarketing,Sales,&TechSalesSupportCosts(MKTPDT)SizeLanguageTranslationCosts(RDPDT)SizeCompetitiveCostPosition(RDPDT)DevelopInitialForecastAssumptions(S)EstablishPricingTargets(FPDT)DefineBusinessModel/CriticalAssumptions(FPDT)ValidateInitialTargetMarkets/Prices(MKTPDT)Assess/VerifyCurrentYearFundingAvailability(FPDT)DevelopInitialBusinessCase/P&L(FPDT)MakeConceptDCPDecision(IPMT-20)PerformConceptPhaseCloseoutPerformFormalPhaseExit(LPDT)Update/CloseInformationApplications/Databases(LPDT)Adjust/ReleaseFunding(FPDT)采购工程师（PROE）产品评审委员会（PRB）PDT经理（LPDT