如何编写流程标准类文件

如何编写流程标准类文件2012年2月2目录3一、流程和流程管理概述二、如何梳理和优化流程三、如何编写文件4什么是流程5流程——例行的工作过程特点：会重复发生过程中的知识、经验、规则可以被重复使用发生频率高有规律可循什么是流程工作要求：•设备：装有大量红白混杂珠子的盒子，专用勺子一把•工作量：每天用勺子取50颗珠子，不多也不少，红珠、白珠计入工作量。•任务：“产出”白色珠子。红色珠子视为废品。管理方式：•第一天：强调员工的责任心；•第二天：要求低产出的员工，向高产出员工学习；•第三天，对高产出员工加薪，对低产出员工处罚实验结论：•员工每天用相同的工具、相同的过程、完成相同的任务，即使是同一个人，每天的产出都不同，时高时低说明•不考虑流程是否合理（例如从源头控制材料废品率、改进工具等），而把所有的责任及过失都归结在人的因素上，无法长期有效地提高效率；•工人没有机会提供改善的建议，无从改进绩效，实际上，每个人在工作上都有责任去尝试改进系统，以提升自己和他人的绩效。不能只依赖“人”——戴明博士的红珠实验企业经营过程中各项作业所发生的问题，有94%是流程造成的，只有6%是人员因素所导致。这就是质量管理的94/6法则。流程的重要性有研究机构对于质量管理的调查发现流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环节放大，产生鞭子效应。流程，对于企业能否达成经营目标扮演关键性的角色。所谓企业经营目标，指的是质量、时间、成本三个项目，分别代表一家公司能在最短的时间、以最低的成本、将质量最佳的产品提供给客户，藉以创造营收与获利。让顾客满意最终实现企业的营利在激烈竞争的市场中，流程改进可以带来产品质量的提高、营运成本的降低、作业时间缩短等诸多重要的效果，为企业创造竞争优势。最低的成本最佳的质量最短的时间流程的重要性9关于流程管理……是一种以流程为导向的管理模式流程管理的价值保障业绩达成10带来整体最优11小游戏①请大家两人一组，面对面②每人用左右手的食指比一个“人”字③请大家看看对方，比是“人”字？还是“入”字？启示大部分的人，都会站在自己的立场上思考问题。当你给对方比划“人”的时候，从对方的视角看，其实是一个“入”字。人的角度：企业体系由层级、职能、部门组成，把大的企业划分成小的单元，把复杂的系统用职能分解成一个个小的系统，直到细分到岗位。12华润万家流程管理的价值——带来整体最优从“人、财、流程”，三个角度看企业经营产生问题：企业被分割成很多孤立的单元，每个小单元、每个人会站在自己的立场上思考工作，部门之间会产生“部门墙”，整体性减弱，会失去集成和整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，很难有人能站到企业整体的角度上去考虑问题。人一家鞋厂的技术人员设计了款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品提供销售部门展示。推销人员果然不负所望，接回了好几千双鞋子的订单。戴明博士的鞋厂故事这个故事是否说明了成功？一点也不！因为订单太多了，多到工厂无力承接——因为设计人员和销售人员从来就没有垂询过制造部门的意见！工厂厂长断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交单。①涉及跨部门的工作，只考虑本部门的指标及业绩，就会带来麻烦；②考虑整体目标，各部门充分沟通及合作，才能形成整体最优的流程。财的角度：收入和成本都按责任主体分解，用每个责任主体的目标达成来保障公司大目标的完成。14流程管理的价值——带来整体最优从“人、财、流程”，三个角度看企业经营产生问题：财务上可以看到各个指标的达成结果，但是看不到各个指标之间的关联关系和相互之间的影响，每个指标的责任人，不一定清楚自己的指标对其他责任人的影响、对整体业务的影响如果环境发生变化，可能没有人愿意牺牲自己的指标去支持公司整体指标的改善。财15各部门在价值链中，承担流程需要的职责，保持价值传导的完整性和延续性商品部营运部财务部HR供应链管理营销管理人员管理服务管理从“人、财、流程”，三个角度看企业经营流程管理的价值——带来整体最优流程的视角流程导向的系统观：以终为始，从上至下，以客户角度，从客户需求出发，围绕公司整体经营目标。企业可以看成几个一级流程（供应链、产品链、服务链……）每个一级流程可以细分为二级流程，二级流程可以再细分，直到岗位具体操作，每个部门、每个人承担流程需要的职责。最大的好处——不会失去整体性流程从流程为导向流程的设计能力决定了企业运营系统的设计能力。16流程管理的价值——运营高效问题导向的流程体系职能导向的流程体系遇到问题想对策，流程零散、随机，可控性差，结果波动大每个部门在本部门职责范围设计企业运营体系的子体系，各子体系间缺乏整体考虑与衔接，存在重复、空白或者冲突流程管理，通过流程规划、梳理及优化，从流程的视角设计端对端的流程体系，打破部门壁垒，按价值链梳理紧密衔接的流程，有效地减少不增值的活动，提高企业运营效率。17流程管理的价值——保障绩效的达成好的结果好的过程管理好的过程好的流程好的流程管理好的结果，来自于好的流程管理18PLAN流程规划流程梳理DO流程执行Adjust流程优化Check流程检查流程绩效评估流程审计客户满意度评估process流程管理——PDCA环19PDCA——P（Plan）卓越体系流程管理——PDCA环流程规划流程梳理针对单个流程（确保卓越设计能力）保证流程得到合理安排、最优的设计有效与管理目标对接，不增值环节最少，易于执行。交付品流程文档及流程图针对一群流程（确保好的框架）从上到下，将企业运作过程逐级分解细化的过程按价值链划分一级流程、按业务长度继续分解二级流程，直到规划到可以管理的流程为止交付品框架性的流程地图与清单20流程管理——PDCA环小练习①每人发一张折好的练习题，请注意：讲师未说“开始”前，不要打开习题②给大家90秒的时间，完成此练习。时间到后，立即停笔。③哪些人在规定时间内完成了习题，请举手。启示①过于复杂的流程，往往难以执行到位②做得多≠做得对，理解是执行的前提21PDCA——D（Do）正确地执行流程管理——PDCA环执行力是设计出来的设计卓越的流程易于被执行，操作性强能提升操作者的绩效符合权责利对等的原则能实现流程操作者自动自发的执行流程的要求。落实有效的责任人、宣传与培训流程所有者对流程的结果负责理解是执行的前提宣传与培训，是操作者理解流程的途径检查与问责检查机制与压力机制执行不到位时，能及时发现问题出现问题时，及时追究责任让执行者感受到压力，强化按流程执行的意识与习惯22PDCA——C（Check）发现问题及解决问题流程管理——PDCA环流程体系层面内部：流程审计外部：客户满意度评估流程层面流程稽核流程绩效评估结果维度流程结果，是否达到了流程目标的要求过程维度流程执行，是否符合设计要求作用发现问题流程执行问题流程设计问题采取解决措施，确保流程顺利运行优化流程23PDCA——A（Adjust）持续优化流程体系设计流程管理——PDCA环随着战略或环境的变化，改变流程的设计让流程变得适合战略和环境的需要，更加精简与高效达到提升流程绩效的目的只有更好，没有最好！24正确认识流程25Ａ·L·斯切尔：业务流程，是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。“”Ｈ·J·约瀚逊：业务流程，是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。“”ISO9000：业务流程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“”MichaelHammer业务流程，是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔·哈默--企业再造之父“”托马斯·H·达文波特——流程再造的创建者之一ThomasH.Davenport业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。“”概念什么是流程流程，是一系统活动即活动流；但不仅仅是活动流。26流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源27流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源流程目标，是流程设计与管理的出发点和目的点，有取舍、有侧重、有策略导向流程的设计，围绕流程目标展开，增值活动的判断取决于活动是否有利于流程目标的实现。流程管理要最大化保留增值活动，去除和减少不增值的活动。流程目标，需要按流程的层级从高到低达级分解，关键指标还应当分解到操作岗位的活动上去28流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源流程管理的重点是跨岗位、跨部门的流程如果没有定义清楚职责，流程要求的工作永远只会排在上级要求的工作及岗位职责之后，流程的执行得不到人员保障流程的职责分配也受到企业组织架构、管理文化的影响29流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源流程必须有执行者流程以事为导向，不考虑人的变化30流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源即，人之外的资源：场所、资金、设备、信息系统等等活动流与设备、信息系统紧密相关31流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源流程的设计，需考虑到时间，流程的运行依靠时间标准来控制流程的进度时间安排，有助于操作者安排工作的先后顺序，也有助于管理都对整体时间周期进行管理32流程的要素流程的6要素WWhy目标HHow信息流When时间安排What职责分配Who执行人员Where其他资源活动流同时伴随着信息流流程设计需包括信息流，使操作者不需因这些信息做额外的沟通，沟通仅限于流程异常时信息流，包括需要哪些信息、从哪里获得、以怎么的方式展示等等，将流程中的知识、规则提炼出来，明示给操作者流程的要素练习：“请假”——摘自《员工手册》严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面《请假单》。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5天以上（含5天）需提前一周申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。要求：请以小组为单位，对以上业务进行分析，列出流程6要素。流程的要素要点分析：WhyHowWhenWhoWhat“请假”——摘自《员工手册》严格的考勤纪律是公司正常经管管理的保障。员工请假或补休须提前申请并经相关人员审批，申请审批必须使用公司办公自动化系统或书面《请假单》。如遇突发情况无法提前申请，或因特殊情况需延长假期的，须通知并获得直接上级和人力资源部门批准后，在休假结束返回公司当天补办书面请假审批手续。休假由部门根据工作情况合理安排，连续休假5天以上（含5天）需提前一周申请。未向人力资源部门办理请假手续擅自休假者视为旷工。目录35一、流程和流程管理概述二、如何梳理和优化流程三、如何编写文件36供应链管理营销管理人员管理服务管理商品部营运部财务部HR以职能为导向流程散落在各部门，价值链被割裂，关联性弱，整体性差商品部营运部财务部HR供应链管理营销管理人员管理服务管理从流程为导向各部门在价值链中承担流程需要的职责，保持价值传导的完整性和延续性逐步建立起“以流程的视角思考工作”的意识建立流程导向的意识流程责任部门（流程所有者）流程管理部门流程的梳理、推广执行、检查、优化流程管理方法的推广、流程规划流程优化的组织、实施、评估＝明确职责各部门流程标准和各部门的流程管理岗＝38梳理和优化流程——目的隐性流程显性化使流程运行线路清晰合理，各岗位职责明确使部门与部门、岗位与岗位、活动与活动之间的接口清晰流程操作