房地产企业流程再造

房地产企业流程再造房地产企业流程再造作者：房地产营…文章来源：本站原创点击数：413更新时间：2009-9-7免费点此：下载地址1下载地址2下载地址3房地产企业流程再造以下内容免费阅读房地产企业流程再造房地产企业流程再造清华大学继续学院教授矫培民主持：王总时间：2月25—26（周三、周四全天）地点：公司一楼大会议室第一天上午9：00---12：00开发商的企业转型：市场化、专业化、客户化-----提升三条管理线中国词：“危机”----危机蕴含着机遇，优秀的公司总是能抓住危机带来的发展机遇。问题：中国房地产开发还是个幼稚的行业，开发商普遍重视商机，轻视专业化操作。因此市场好时靠商机赚钱，市场不好时等待救市。今天，市场己经靠不上了，商机不再开发商的利润从何而来？三个建议：挖潜{专业化的资源管理}、增效{专业化的项目管理}、借力（专业化的分包管理），即三条管理线。房地产要走精细化管理第一条管理线：资源管理：挖潜管理架构、资源配置：是对行业的理解，解决分工和资源配置的问题。（）管理架构诠注着自己对开发商角色的理解，也注定了企业的运营模式及管控重点！！！）计划管理：{怎么管事}计划管理体系建设是非常重要的。资金管理：责任到人，先要明确成本目标。如绿城、龙湖地产都做到了。成本管理：要有一套严格的成本管理控制体系。第二条管理线：项目管理：增效项目策划----产品定位设计管理----产品设计工程管理—产品生产（你会做甲方吗？现场准备、技术、进度、施工安全文明建设要求、成品保护、监理要求标准，不能按经验去管理）销售服务----产品实现（都把精力放在销售业绩提“点”上了，而没有与销售任务挂钩，这是不可取的。会造成现金流的短缺，所以应该是动态的一种考核状态）第三条管理线：分包管理：借力对分包单位一定要下任务书、目标责任书。（一定要有市场调查、要有深度、要会评审）策划分包管理设计分包管理施工分包管理营销分包管理问题：如何提高开发商的分包专业管理能力？（利润提升的保障）如何提升这三条管理线：第一步：开发企业市场化：按照市场化的原则去进行资源管理，提高运作效率。第二步：操作流程专业化：使项目管理和分包管理水平提高，提升项目效益。第三步：项目运作客户化：（是企业可持续发展的保障，是企业做大做强的根本。）优秀企业案例分析：万科地产市场化：市场化首先是个生存问题。1994年5月开始的宏观调控，导致全国房地产市场大萧条，近50%的开发商没有挺过严冬。本次宏观调控：导致北京10月份保障性住宅销售量超过了商品房销售。物竞天择：现存的6万家开发商己然太多了。拐点论是为了给万科降价制造外衣。出现的现实是万科率先降价，而其负债率仅为37%。万科的降价首先是考虑自己的商业利益。当价格的增长超过成本增长时，你可以选择拖延销售周期，当成本的增长超过价格增长时，你要尽量缩短销售周期了。否则你就不是商人了。汽车销售的启示：五个月之内必须销掉！机会成本：机会利润：通过一系列促销，大大提高了成交量，回笼了资金。专业化：专业化是市场洗牌中的唯一选择。中国房地产市场高度分散，大小开发商各自拓荒，出身几乎是来自三百六十行，原因是市场准入门槛太低，只要搞到地，就可以做房地产。而香港前九家开发商的市场占有率达到80%，日本排在第一位的发展商，市场占有率达到29%。市场规律决定，中国房地产业开始走上资本集中的道路。万科的应对：早在95年，万科就提出了专业化的道路并用了长达十年的时间来完成专业化进程。专业化的提升，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了基础。万科的教训：早在92—93年，将房地产业务扩展到十几个城市，结果是大败而归，不是没有好项目，也不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。小结：一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础，市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年五个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁，今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。因此在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升，2005年为0。9%，2006年为1.25%，在2007年为2。07%，而到了2008年6月底己经提升到2.7%。客户化：土地迅速增值时，对比客户，开发商更重视土地。但如果没有人来买，土地是最大的坏帐，唯一能带来钱的资源只有客户。但是，没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。房地产己成为洗劫民众财富，制造社会不公，破坏社会稳定，为广大民众最深恶痛绝的恶行业。在最受尊重尊重的职业中，开发商被评为倒数第二，在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。万科的应对：万科认为，自己经营住宅业十多年来积累的最重要的财富，就是一大批忠诚客户。06年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营方式转向以客户为中心的运营模式。万科会（客户俱乐部）盖洛普进行的05年度满意度调查显示：平均每个老客户向6。28人推荐了万科楼盘，实际成交量率为20。4%。----摘自万科年报。06年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7%。房地产开企业的营销方式正在发生着革命，当传统的叫卖式的营销方式还在为多数开商所采用时，以服务为核心的新的营销却在悄然兴起。万科的客户服务系统实际上己经成为公司的第二套销售系统，且正日益发挥着重要作用。这是独轮车与两轮车的比赛。开发商卖的是一种品质和服务，而品牌的建立是要口碑效应的，房子只是一种载体。（9：00---10：30）第二部分：实操内容：第一讲：开发企业市场化----运作效率企业转型首先就要市场化：企业转型就是改变一种活法。中国企业的两种盈利模式一是作生意，另一种是做企业。作市场就是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。做企业就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制，业务流程和规范，走市场化发展的道路。市场化的企业怎样领先：万科的第一个项目：开景花园（入市时拍卖所得的楼面地价超过了销售价格）国内标杆：万科万科的楼盘每平米能多卖一、二千元；万科敢于每平米少卖二、三千元。万科能同时运作100多个项目万科的项目周转速度比行业的平均周转速度快一倍万科的标杆：帕尔迪（美国最大的房地产开发公司）销售利润率：万科：10%帕尔迪：6%。净资产回报率：12%20%两个67%意味着两个企业的运作效益差2.8倍。地产公司20个管理模块系统：资源配置模块（管理架构）：包括行政管理、考核、人事、客户、财务、品牌、计划管理是房地产开发的基础管理。核心业务模块（开发核心流程）：项目论证、项目策划设计管理，工程管理、营销管理、产品交付、物业管理（起着承上启下的作用，实际上我们的客户资源管理，必须要对其进行二次的归档整理、管理，让其产生效益）。万科没有一个地产项目是分包物业管理的！把物业当作其地产经营的核心。分包管理流模块：目标管理、合同管理、质量管理、成本管理各分包管理任务书！！！！！！用这些砌体搭建管理架构，业务流程与运作路径。四套管理体系：管理架构：市场化的资源配置，明确分工与组合计划管理：市场化的资源运作，强化协调与一致成本管理：资源经营，精确每件事的成本绩效管理：资源管理，激发团队的动力就等于搭建了一个管理平台：房地产开发项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个人能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识，因此一个优秀的总经理不是专业型的人才，而是系统管理的人才。（万科培养了数位优秀的专业人才，一年中走了一百多位员工，丝毫没有动摇其管理，就是因为管理平台的作用）企业素质的提高就是让工作变得简单了，我不知道该做什么，但我知道不该做什么！！！管理架构：是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。管理架构诠注着自己对开发商角色的理解！！！反面案例：第一种：冲突型管理架构：表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极为低下。第二种：非系统型管理架构：铁路警察各管一段。没有人对项目进行系统的整体管理，出了问题没人负责。职能制的组织结构：虽然缩短了决策链，但部门之间的合作距离拉长了，接口太多，但效率降低了。问题出现在什么地方？几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。为了解决运行效率问题万科在05年设立了一个速度奖，而只是治标不治本的。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，选择了一个生产型企业的管理架构。生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细，而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。管理架构的四个建议：资源向客户服务工作倾斜：要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上。简约合理的管理架构：精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户服务部门。客户型开发商的架构建议：产品研发部（项目论证及审批，产品设计、成本控制）工程管理部（招投标采购管理、项目管理、技术支持）客户服务中心（市场营销策划、一站式销售服务、客户事务服务）财务部（收入管理、支出管理、会计核算）综合管理部（计划与信息管理、人力资源管理、行政后管理）脱产部门！！！！！！问题：接口如何处理？？？各部门之间的相互牵制？？？客户代表制度：要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。个人见解：我们可以试行让公司客户代表轮值，接听客户热线，处理投诉。客服是个系统工程，不能单就客服论客服。再好的现场服务也不能把有质量问题的房子卖出去。房地产是个地域文化非常强的行业，与客户的生活习性、个人爱好有非常大的关连。开发商的权限系统，重大事件评审制度：明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。重大事件审议制度集团化组织架构：产品中心：策划、设计、工程客户中心：营销、客户、物业财务中心：收支、管理中心：计划各项目公司：关注一线员工（谁代表公司）！！！！！！这一点与酒店管理是非常相通的，最不可忽视的就是一线员工，他们代表企业在向我们的客户提供服务，掌握着客户的一手宝贵资料，他们最了解客户的需求和倾向，最能入反应出企业的核心问题所在，所以一线业务部门是应该得到重视的！从客户角度：下午2：00—5：00计划管理根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13，万科的周转率为0.56，上市开发商平均为0.3，还有部分只有0.2.假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。帕尔迪：28%，万科14%，上市公司7.5%，部分公司5%。周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。如何理解周转率？计划不如变化快的原因主要是由于不可控因素，和计划不系统、不配套造成的。年度经营计划指标包括：（分业务计划和保障计划两类），依据年度经营计划来确定项目开发计划，根据项目开发计划确定各个专业板块的计划，同时明确资金需求计划。项目开发计划：大约包括100多个节点，是公司必须要控制的！！项目策划（主要指产品决策：策划公司选择、市场调查、客户定位、价格定位、产品定位、全成本测算及方案设计成本建议、产品建议书、项目开发计划、项目经营计划指导书、概念设计）、设计管理：分为方案设计（签订设计合同、规划方案设计、评审、确认、全成本测算及建议）、施工图设计（设计任务书、设计委托、施工图设计、评审、确认）、成本控制、景观设计销售管理：工程计划：（大约40个节点内容）产品类型、设计面积、年初在建、本年开工、本年竣工、年末在建主体室外配套室外环境工程验收配套计划物业移交：物业委托合同、物业公司提交管理方案、物业接管验收（大约需2—3个月时间，就是为了对客户敏感问题进行消化），入住方案确定、集中入住时间、保修期内维修成本计划：设计计划：销售计划：产品序列、销售面积、销售合同额，目标单价、销售回款资金计划：（财务指标：收、支，损益）管理计划：依此来制定各部门的月度计划（二级计划）序