流程银行建设与管理实务

1毛煜[e-mail]流程银行管理20100812纲要概述–国外银行业银行再造及其发展–国内银行流程银行建设背景–流程和商业银行流程的内涵流程银行建设的理论基础–流程再造、银行再造和流程银行–流程银行建设框架–流程银行建设的主要原则–流程银行建设的实施路径–流程银行建设的重要意义商业银行“流程银行”的实践(结合实际模式分析)–总分支组织架构的再造–流程银行垂直化管理模式–主要流程再造–银行流程再造的挑战前言流程银行再造最早由美国保罗·阿伦提出，他在援引麻省理工学院教授哈默流程再造定义的基础上，给出了一个对银行流程再造的界定：即银行为了取得在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。“根本性的再思考”和“彻底性的再设计”的实质–是在信息技术的支持下，对银行的业务流程和经营方式进行脱胎换骨式的彻底改造；–用全新的思维方式创造发明新的业务经营方式，使银行建立起一个以客户为中心的业务流程，以求银行经营成本、服务质量、客户满意度和应变能力等方面有质的突破–银行文化:“按部就班”----“客户至上”–员工:信奉“顺从”----崇尚“投入”，积极发挥员工的自主能动性，将银行经营管理带入一个新境界。从西方主流商业银行的实践看，流程银行再造主要表现为激进式与渐进式两种模式。激进式再造的特点是范围广，幅度大，速度快，以美国为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革，来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服务等管理方式的新的经营机制，获取银行的更大盈利。渐进式再造则是以一种相对温和的方式来寻求银行服务的提高和盈利水平的上升，从某种程度上讲，其再造的范围更多地限于成本管理再造。从思路上看，它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造，在银行所引起的震动小，成效相对也较小。以花旗银行为例，业务流程再造后花旗银行组织架构精简为十个部门，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助部分。在管理上花旗银行实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为另一条线。在零售业务流程再造中，花旗银行花了三年的时间重新设计程序，利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时间也大为缩短。第一部分概述一.国外银行业银行再造及其发展20世纪80年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银行再造（bankreengineering）浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产生的主要原因有3个方面：–激烈的市场竞争。–信息技术的发展。–市场需求的变化80年代后期开始，为应对敌意收购和改善效率比率，美国银行业率先进行银行再造。经过银行再造，基本上都以客户为中心来建立业务体系，并确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。在美国银行业再造的影响下，欧洲、北美和大洋洲等银行业也开始进行再造，尤其英国为代表。到90年代中期，世界排名前100家的许多欧洲银行都开展了再造活动。二.国内银行流程银行建设背景国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005）向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）1）国家专业银行向商业银行转变阶段（1993-2000）1993年国务院发布《关于金融体制改革的决定》，确定金融体制改革的目标是建立独立的中央银行宏观调控体系；建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系；建立统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场体系。1995年，全国人大发布《中华人民共和国人民银行法》和《中华人民共和国商业银行法》，为实现由国家专业银行向商业银行的转变奠定坚实的法律制度基础。在1997年亚洲金融危机的冲击和影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。2）向现代商业银行转变的阶段（2001-2005）为了推动商业银行转变经营机制，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，国家开始致力于进行股份制改造及其规范化。从2001年开始，为了加快推进国有独资商业银行改革，政府采取诸多改革措施，主要包括：（1）剥离不良资产；（2）通过外汇注资和发行次级债等方式补充资本金，并实行财务重组；（3）进行彻底的内部改造和重组。2001年至2005年间，国家通过注资和财务重组等措施完成了中国工商银行、中国银行和中国建设银行的股份制改造，中国主要银行均建立了现代公司治理结构并上市。3）向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用3年左右实现流程化管理；中国建设银行积极采纳流程银行管理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也从不同角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。但是，这一阶段，监管机构、银行界和学术界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，流程银行建设现阶段还处于探索阶段。三.流程和商业银行流程的内涵流程的三个基本要素：流程----是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，是一种有价值的转化活动。流程包括三个基本要素：（1）输入，主要是指资源输入，包括资本和人力资源等生产要素；（2）输出，主要是指产品或服务；（3）转化活动，主要是指将资源输入转化为产品或服务的过程。流程分类:–价值创造流程（valuationcreationprocess）是指为企业客户和经营创造收益的流程；价值创造过程是企业运营最重要的流程，大多数企业员工参与这些流程，并通过这些流程生产产品或提供服务，为投资者和其他利益相关者提供实际的经济利益。–支持流程（supportprocess是指支持企业日常运作、生产和服务交付的流程，主要包括财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服务等。商业银行流程（1）业务流程;（2）管理流程;（3）支持保障流程;（4）监督评价流程.（1）业务流程---指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。（2）管理流程---指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。（3）支持保障流程----指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。（4）监督评价流程----指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。上述4种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。第二部分.流程银行一.流程再造、银行再造和流程银行流程再造概念及内涵银行再造概念及内涵流程银行概念及内涵业务流程再造是业务流程的根本性重新思考和重新设计，旨在实现成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，以最大限度地适应以3C（顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)）为特征的现代经营环境。3个方面的特征：–（1）流程再造是在信息技术的基础上对流程的根本性（Fundamental）重构，是对企业本质和存在价值的重新反思；–（2）流程再造在抛弃传统和管理情况下的业务流程彻底（Radical）构造，不是简单地改良、增补或调整；–（3）流程再造旨在实现企业业绩的显著（Dramatic）增长，而不是一般意义上的业绩提升或略有改善。银行流程再造就是银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。与工商企业相比，商业银行的成本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。银行再造的内涵主要包括下列3个方面：（1）实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；（2）以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场需求的变化；（3）注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行.主要具有下列5个方面的特征：（1）以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；（2）前中后台相互分离、相互制约；（3）营运集中化，特别是合并或组建若干操作/处理中心；（4）重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；（5）职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。流程银行与部门银行的主要差别典型“部门银行”特征流程银行与传统的部门银行差异：–经营理念不同–业务驱动方式不同–流程间相互关系和差异程度不同–组织架构不同–企业文化不同“部门银行”特征--直线职能制（1）按照业务（主要是贷款）或产品设置管理部门；（2）以“块块”管理为主，分行成为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；（3）总分行内部机构设置行政化倾向严重，管理部门所占比例过大；（4）部门之间职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等现象；（6）按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。流程银行与传统的部门银行差异1）经营理念不同部门银行的经营理念----部门利益至上原则，主要表现在：（1）不注重市场需求及其发展变化；（2）部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；（3）金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是是否适应客户多样化的需求。流程银行的经营理念----充分体现以客户为中心的原则，其核心是在如何在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”（customized）的金融需求。这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。2）业务驱动方式不同部门银行下业务组织和部门设置是按照地区/区域驱动的。分行成为经营管理的主体，并呈现出典型的“块块”分割局面，业务开展主要是靠行政手段推动的，且官僚化倾向较为严重。流程银行下业务组织和部门设置是按照业务系统驱动的。业务系统通常是按照客户类型划分且具有综合化趋势。美国和欧洲银行通常将业务部门分为公司及投资银行业务和零售银行业务。按照业务系统驱动在形式上主要表现为：（1）以专业化为基础的业务垂直化管理；（2）总行不但是管理中心，也是经营中心，总行业务部门得到极大强化，分行的经营管理角色大为弱化。3）流程间相互关系和差异程度不同部门银行下业务流程是分割和无差异的。主要表现在：（1）因为按照业务或产品设置部门，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象。随着金融竞争的国际化和综合经营趋势的发展，这种按照币种或业务设置部门及其职责的现状在很大程度上不利于向客户提供更高的综合性服务，也不利于一体化经营；（2）按照部门确