房地产企业流程再造-矫培民

以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；当市场发生了根本性变化时,过去的盈利模式已经完全不适应市场了，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。今天一些开发商的尴尬。房地产企业的二次创业:系统创新与关键点管理开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，就是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金运作项目，抓商机，作一把算一把。作企业，则是立足于市场，建立一套现代企业的管理系统、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。适应市场，就是不能仅仅靠资源获取的商机赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱，对很多房地产企业来讲，这是二次创业。龟兔赛跑专业化首先是运作系统的专业化中小企业成长的必经之路：初次创业靠商机，二次创业靠专业化万科的专业化之路米格25为什么战胜美国F14系统的价值：整体大于部分之合房地产开发是一个非常复杂的系统。原因有三：1、生产周期长；2、涉及专业多;3、政府监管多。开发商运作中的问题，主要是由于缺失系统的管理视角。产品定位成本控制营销管理外包管理项目运营客户管理资源配置产品定位成本控制营销管理外包管理项目运营客户管理资源配置一些开发商企业也在引进流程做专业化，为什么不见成效？流程只解决局部问题，系统才能解决整体问题。开发商80%的运作问题出在系统层面，离开系统抓流程，是头疼医头，脚疼医脚。抓住系统落实流程，才能1+12。没有系统的流程有机整体的系统系统创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差距就在系统集合能力上。二次创业就是创新企业的操作系统开发商运作系统总成管控链价值链供应链执行力管理成本管理计划管理架构管理项目决策项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理成果评审合同管理外包任务书招投标管理计划考核计划监控计划编制计划系统一级子系统三级关键点二级子系统资源配置项目决策项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理架构管理计划管理成本管理执行力管理营销外包工程外包设计外包策划外包建设前期、中期及后期报批报建产出控制投入控制运营管理管控链组织管控系统(基础)价值链项目运营系统（平台）供应链外包管理系统（手段）开发商系统运作常见问题剖析挖潜借力增效一、组织管控系统——管控链管理挖潜二、项目运营系统——价值链管理增效三、外包管理系统——供应链管理借力房地产开发系统与关键点详解专业化的资源配置：管好人员专业化的系统运营：管好事情专业化的投入控制：管好投入专业化的产出控制：管好产出架构管理执行力管理成本管理计划管理企业管控创新:开发商的四基管控系统创新架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，效率低下，管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？案例讨论：选择哪一个架构？公司高层预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位设计造价采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事计划总工办四百米接力，四个人跑快？还是十个人跑快？前期创新点：1、以专业优化组合配置资源配置2、简约、精细化架构管理系统合理授权定岗定编工作清单组合专业管理架构开发职能梳理开发职能组合部门分工岗位职责工作权限职务关系规定部门职能细分部门工作接口岗位责任细分权限系统审批流程重大事项决策很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。架构管理的关键点：•按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部•建立主管计划的管理部门•将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口•根据细化的工作清单定岗定编•通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人•建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。28%14%7.5%5%年回报率帕尔迪万科上市公司部分公司创新计划管理项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而后者主要取决于计划管理能力。问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅，人员忙于奔命，效率低下，成本高企等问题。怎么解决问题？开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。计划考核计划监控计划编制计划系统一级计划三级计划计划执行计划节点层级计划工作周期计划调整成果考核绩效管理四级计划二级计划创新点：1、建立四级计划系统2、完善计划管理机制计划监控战略规划5年发展计划项目及部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划管理计划年度经营计划指标计划系统设计计划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计划二级计划三级计划四级计划计划编制项目策划外包选择客户定位目标客户市场调查签订合同工作任务书外包方考察需求分析价格定位产品研发（总经理控制：一级节点10—20）（计划部门控制：二级节点80—120）（部门控制：三级节点400—600）一、计划节点层级标准工作周期案例1（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170二、工作周期控制标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825万科工期标准公司计划的执行与监控部门月度工作计划月度经营计划会议计划平衡、计划评审确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行创新计划管理的关键点：•做好战略规划，指导每一步企业行动•建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位•量化所有的计划指标，使之可以考核•通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统•严格监控、协调计划的执行•用零和原则使计划考核简单化前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本管理。但是，权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。创新成本管理更恐怖的是，大多数开发商说不清钱浪费在什么地方了。问题：开发商普遍缺失成本管理系统，各种浪费，极大地吞噬了项目的利润。怎么解决问题？一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。为什么设计中有这么大的浪费？成本核算成本控制成本管理价值管理花多少，算多少少花点，少算点算多少，花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段创新点：1、建立全程、全员成本管理系统2、市场倒推式的造价定位方法目标成本确立(建设前期)动态成本控制(建设过程)项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交结算决算项目决算(建设后期)土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本考核结算决算成本总结项目决策项目策划规划设计成本估算成本测算成本概算施工图预算初步设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导书项目获取成本建议成本建议建设前期成本管理：确立造价成本(市场倒推法)优化评审优化评审前期管理工程管理销售管理物业移交建设过程成本管理：动态成本的控制成本总结成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目决算成本考核动态成本控制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目决算创新成本管理的关键点•用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作•先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统•为每个目标成本确定责任部门或责任人•建立成本动态分析与控制机制•将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账•严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任创新执行力管理然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问题。员工为什么没有老板操心？道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。管理学中有句名言：一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭，一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。问题：团队管理中普遍存在能力与动力不足，团队执行力低下，项目不能取得预期利润等问题。怎么解决问题？红包，只能培养员工对老板的感恩，丝毫无法培养他们对企业的忠诚。绩效考核的两个基本前提：1、计划管理的完善2、薪酬体系的配合绩效管理体系包括二部分内容：1、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与年终奖金总额挂钩；2、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考评，考核结果与绩效工资挂钩。执行力管理的核心是绩效管理。绩效管理的基本原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。创新点：1、过程与结果并重的双重绩效管理2、量化简单的绩效考核指标项目奖励基金年度提取项目奖励基金提取比例项目考核项目绩效考核流程:1.项目绩效考核项目业绩分享目标值员工年度奖金的分配部门及部门经理奖励基金的分配高管奖励基金的分配二次分配（分蛋糕）一次分配(切蛋糕)示例：一次分配(切蛋糕)关键因素：经营业绩、员工市场价值、项目考核项目经营收入：1亿。员工市场价值：200万/年项目周期：3年，项目周期员工总市场价值：200万×3=600万假定按员工市场价值的1/3提取项目绩效奖金：600万/3=200万项目分享目标值：200万/10000万=2%项目业绩分享目标值项目考核假定项目实际收入12000万，项目绩效考核：90分项目绩效奖金：12000万×2%×90%=216万项目奖励基金提取第一年：20