中层经理人培训

中层经理人培训目录一、学院课程表现评价表二、管理者角色认知与定位三、跨部门沟通与协作四、管理下属（辅导与激励）五、高效执行六、任务管控学员课程表现评估表加分项1课堂上能够认真听讲、记录笔记；2能够积极主动地回答老师提问；3在回答问题或表达观点时，认真严谨，思路清晰，有助于思路思考；4在学习小组中表现出比较强的团队意识，积极参与小组讨论，乐于分享，对团队成果产出充分贡献自己的意见；5发挥出个人的组织和协调作用，调动团队学习氛围，增进研讨与智慧共创；扣分项6忽视考勤纪律，不主动进行考勤填写；7上午或下午出现迟到或者早退；8手机不按规定调成震动或静音状态，影响课程氛围；9课堂期间随意接打电话，不向老师或组织人员说明，影响课堂纪律；10课堂期间未请假自由进出教室，影响课堂纪律；说明由现场助教进行标注，每项表现得分为3-5分，总分50分《管理者角色认知与定位》前言FORWORD中层管理者的重要性INPORTANCE据美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。一个强大的公司，必须要打造一个强大的中层!中层经理人的烦恼讨论与分享：中层管理者的烦恼管理者角色转变的对比1、专才——通才；2、英雄——领袖；3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作——做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。6、面对事——人与事的平衡。业务员型精英型堕落型官僚型4种不同的类型能力坐标业务能力管理能力请问，你属于哪一型？管理者大多由骨干员工转化而来，请分析骨干员工与管理者之间的区别：能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊角色转变困难的4个原因：中层干部常见的角色错位一土皇帝如一方诸侯或小国之君过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。中层干部常见的角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事一些中层管理者深的下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。中层管理者应该对上司和组织负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。中层干部常见的角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说：“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”对上级代表下级，对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。中层干部常见的角色错位四传声筒此类中层，可有可无。避免中层经理的两种病症1新经理并发症症状一、急于表现：在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。“治疗”建议：-正确面对挫折和痛苦；-敢于管理、严格管理；-善于管理、掌握技巧。避免中层经理的两种病症2老经理并发症症状一、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新办法，新视觉。症状二、“好好先生：怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。“治疗”建议：不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。如何应对管理的两难现象中层管理者的三大内伤：找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：中层管理者找借口的几种办法平行推卸责任•把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下推卸责任•向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上推卸责任•向上找借口是把责任推给上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任•向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任方式。特别强调聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。①心态浮躁，借口太多中层管理者的三大内伤：一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克·韦尔奇）②危机感淡薄，学习力不够中层管理者的三大内伤：老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。老板心态，就是当家者的心态！③缺乏总经理/老板心态关于管理者角色的历史观点“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由HenryMintzberg(亨利·明茨伯格)推广普及。Mintzberg总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。关于管理者角色的历史观点人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新、以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队队员危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利·明茨伯格的管理者角色管理者在组织结构中的位置中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导高层管理中层管理·组织的领导者·行动的领导者基层管理·领导广大员工管理者在组织机构中的位置不同层次管理者的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源标准方案，提供货源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线、否定自己过去，并试验针对上中下三层的定位分析角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。“角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。”针对上中下三层的定位分析管理者的角色定位分析表类别权责分析角色定位承上启下平行管理者的各角色认知：作为中层管理者：◆明确知晓公司整体战略；◆牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；◆根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然规划者管理者的各角色认知：作为中层管理者：◆把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确的地传递给基层的每一个员工；◆明确团队及各岗位的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。执行者管理者的各角色认知：因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。危机/问题解决者管理者的各角色认知：作为中层管理者：◆要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；◆通过良好的自我管理为下属树立榜样。模范者管理者的各角色认知：作为中层管理者：对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。绩效伙伴绩效伙伴的含义：A.绩效共同体。互相依靠，谁也离不开谁。B.双方平等。C.从下属的角度考虑问题。管理者的各角色认知：监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。IBM有一位总裁讲了两句话，第一句是员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就检查什么，你不检查就等于不重视监督/控制者人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活得越有尊严；管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色认知：领导者决定团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领导人的速度决定整个队伍的速度。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！领导者思考与分享：领导与管理都有哪些区别？管理者的各角色认知：“兵随将转，无不可用之兵”，部署的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质就是你的责任。教练员思考：会不会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？管理者的各角色认知：顾客的第一层含义是：“购买我们的产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！内部客户参考REFERENCE管理者五大时空的工作内容时空类别工作事项对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者执行者/领导者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。监督控制者/教练员在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。对公司或本部门直接有关的情报要做好记录监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下皱的工作内容监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者参考REFERENCE管理者五大时空的工作内容时空类别工作事项对应角色第三时空每天应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认创业者/控制者与其他部门的管理者保持联系。内部客户第二时空每周应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对部下进行的例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作机器目标。规划者反省自己。模范者参考REFERENCE管理者五大时空的工作内容时空类别工作事项对应角色第五时空每天应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。规划者对部下进行例行的人事考核，指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力