施工企业流程管理

施工企业的流程管理2施工企业流程管理与项目管理培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动3施工企业流程管理与项目管理中国建筑业的发展态势资料来源：国家统计局，慧朴管理公司研究部注1：行业产值平均增长速度21%;注2：增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税＝劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余20042005200620072008完成产值(亿元)2774534765430855002861144增加值(亿元)957210018116531401417017利润总额(亿元)621818107114701756缴税(亿元)9591099140416612058固定资产投资(亿元)7047788604109870137239172291平均利税率(%)3.5%3.2%3.3%3.3%3.3%行业销售利润率(%)2.2%2.4%2.5%2.9%2.9%完成产值与投资的比率(%)39.4%39.2%39.2%36.5%35.5%增加值与产值比率(%)34.5%28.8%27.0%28.0%27.8%4施工企业流程管理与项目管理建筑业企业发展趋势：强势企业的多元业务发展非常迅速DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工使用阶段物业管理方FM物业管理方FM开发商DMPM开发商DMPM设计方PM设计方PM施工方PM施工方PM供货方PM供货方PM投资方DMPMFM投资方DMPMFM5施工企业流程管理与项目管理（资料来源：建筑时报，ENR，慧朴管理公司研究部）中国建筑行业的竞争格局－市场份额、市场定位与规模领先企业市场份额12.50%25%12.50%50%六大中字国企江浙区域公司京沪区域公司其他公司市场定位典型企业高端中字头公司京沪津等大型集团专业公司（中煤、水利、核等）中端江浙大型建设集团区域省级集团低端大量公司（分包为主）利润情况典型企业特征高利润（少数）专业、技术领先快速转型，业务布局合理精细管理低利润（多数）体制、机制滞后，管理混乱无核心能力6施工企业流程管理与项目管理（资料来源：建设部，慧朴管理公司研究部）中国建筑企业未来的挑战——综合能力提升的挑战新资质的要求•资信：注册资本金3亿元以上；净资产3.6亿元以上；企业近三年上缴建筑业营业税均在5000万元以上；企业银行授信额度近三年均在5亿元以上。•人员：经理具有10年以上从事工程管理工作经历；技术负责人具有15年以上从事工程技术管理工作经历，且具有工程序列高级职称及一级注册建造师或注册工程师执业资格；主持完成过两项及以上施工总承包一级资质要求的代表工程的技术工作或甲级设计资质要求的代表工程或合同额2亿元以上的工程总承包项目；财务负责人具有高级会计师职称及注册会计师资格；企业具有注册一级建造师（一级项目经理）50人以上；企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。•科技进步：企业具有省部级及以上的企业技术中心；企业近三年科技活动经费支出平均达到营业额的0.5%以上；企业具有国家级工法3项以上；近五年具有与工程建设相关的，能够推动企业技术进步的专利3项以上，累计有效专利8项以上，其中至少有一项发明专利；企业近十年获得过国家级科技进步奖项或主编过工程建设国家或行业标准；企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。7施工企业流程管理与项目管理工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才齐全工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在－通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。综合管理型工程公司的基本特点中国建筑企业未来的挑战—管理转型的挑战8施工企业流程管理与项目管理施工企业的流程管理Part1：流程管理基本概念Part2：施工企业流程管理案例研讨9施工企业流程管理与项目管理任务VS流程•现状：对任务进行测定和改进，对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而“流程”则一直处在控制之外。大多数经理根本没有注意到“流程”，也从来没考虑过要改进“流程”。其原因是最近200多年来我们的组织结构一直在以任务为基础。公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。•专业化分工是将流程分裂成各个单一的任务，然后集中力量完成任务，努力改进这些任务的绩效。•任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。只有当所有这些任务合起来完成时，一个人的工作任务才产生价值。亚当·斯密10施工企业流程管理与项目管理•ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。•哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。•流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值。客户愿意付费的就是增值的（哈默）！流程的概念迈克尔·哈黙11施工企业流程管理与项目管理APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版）运营流程1.0勾画远景和战略2.0产品/服务的设计和研发3.0产品/服务的营销和销售4.0产品/服务交付5.0客户服务管理管理和支持流程6.0开发和管理人力资本7.0信息技术和知识管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设和管理10.0环境健康和安全的管理11.0外部关系管理12.0对改进和变革进行管理12施工企业流程管理与项目管理案例研讨：某企业基础设施项目流程分类标准流程分类流程分类标准及示例运营类流程管理和支持类流程•位于公司产品价值链上的主要环节，直接为实现项目合同要求、满足业主价值诉求设置的流程，如策划与投融资管理流程、项目设计管理流程、竣工保修管理流程等。•对实现产品价值影响至关重要的项目生产资源的管理和控制流程，如劳务管理流程、物资管理流程、设备管理流程等。•虽然不直接满足项目业主的价值需求，但从公司更好的监控基础设施项目运行状况的目标及过程管理流程，如项目进度管理流程、项目成本（费用）管理流程、项目安全管理流程、项目考核管理流程、项目风险与内控管理流程等。•为了更好的支持项目生产资源的组织、使用及评价而设置的辅助支持流程，如合同管理流程、招投标管理流程等。流程分类释义•运营类流程的定义是相对的。首先，在一个组织被定义为运营流程可能在另一个组织则被定义为管理和支持类流程；在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。•识别运营类流程的“核心”——为顾客创造价值。•习惯上被认为非常重要的管理流程、财务流程、人力资源管理流程等实际上是管理和支持类类流程，必须围绕运营类流程而设计，否则，没有在顾客那里体现价值，再好的管理和再好的财务状况也不会持久，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。•管控类流程不是不需要的流程，但应围绕运营类流程而存在。13施工企业流程管理与项目管理根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程分类框架的标准做法移交运营施工运行控制与考核合同进度战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术成本质量安全现场项目管控类流程建设方价值链/基础设施项目生命周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理项目运营流程投资方价值链用户方价值链最终目标：用户价值施工准备管理考核资产运营管理资产移交管理企业管控类流程企业业务类流程建造实施建造前期14施工企业流程管理与项目管理核心技能：识别并描述流程图逆向识别使用流程图描述企业流程处置流程关键点123把流程变为可操作的流程文件4不要让流程图/文件结集成册后束之高阁515施工企业流程管理与项目管理前提（工作条件）设计管理工程管理客户服务项目论证项目策划销售管理工作流程编制项目设计总体计划组织项目设计任务书论证组织方案设计评审组织初步设计评审组织施工图设计评审组织专项设计评审后续（影响）o可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告明确提出专项设计意见o投资指导书应明确项目专项设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑专项工程目标成本实现的影响o应考虑对专项工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响逆向识别：COPIS16施工企业流程管理与项目管理建设施工项目管理的流程化视角I投标、签约阶段III施工阶段IV验收、交工阶段II施工准备阶段V用户服务阶段管理目标中标签订工程承包合同使工程具备开工和连续施工的基本条件完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工条件对项目成果进行总结、评价，对外结清债权、债务，结束交易关系保证用户正确使用，使建筑产品发挥应有功能，反馈信息，改进工作，提高企业信誉•按企业的经营战略，对工程项目决策是否投标及争取承包•决定投标后，收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场及诸方面信息•编制“工程项目管理规划大纲”•编制既能使企业经营盈利又有竞争力、可能中标的投标书，在投标截止日期前发出投标函•若中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同•企业正式委派资质合格的项目经理，项目经理组建项目经理部，根据工程管理需要建立机构，配备管理人员•企业管理层与项目经理协商签订“工程项目管理目标责任书”，明确项目的管理应承担的责任目标及各项管理任务•编制“工程项目管理实施规划”•做好施工各项准备工作，达到开工要求•编写开工申请报告，上报，待批开工•进行施工•做好动态控制