某电子厂项目管理流程

1深圳力诚照明有限公司文件力诚办[2010]第01号项目管理制度1总则1．1制定目的为规范本公司项目执行流程，使之有章可循，特制定本章程。1．2适用范围本公司正式立项之项目，除另有规定外，悉依本规章执行。1．3权责单位总经办负责本规章制定、修改、废止之起草工作。总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2项目管理流程除特殊案例外，所有本公司项目均按以下流程执行。立项总目标拟定项目组确定1．目标成果设定2．制定进度表3．资源预估工作包拆分，计划制定执行/控制完成调整22．1各项说明2．1．1立项根据复杂程度、重要程度，公司各部门均可就某事做立项申请。由总经理负责审批。申请部门需提供收益评估报告（即可行性分析报告），报告格式需统一，[见附件.1]2．1．2设定总目标项目目标和目的应该包括项目成功应该满足的可衡量标准（成本、进度和质量）2．1．3项目组成员确定项目组组建前，项目负责人必须给每位项目组组员发〈邀请函〉，并需要组员回执签字（需组员将负责人发放的电子档邀请函打印出并手写签名。根据项目需要，由各部门挑选相关人员。通常，项目组设：a．项目总负责b．文档管理c．物料采购d．技术研发e．质量控制f．安全生产g．生产工艺/设备h．其他上述c～h视不同项目不同进度进行设定。项目组成员选定时，需视《项目承接列表》而定。2．1．4项目立项后项目经理填写《项目委任书》，总经理签字后由总经办发放”33汇报途径项目信息需项目总负责及各自直属领导。4职责权限在项目执行期间，所有项目相关方面事宜需有项目负责人判别/决定。所有因项目所产生的文档、邮件等均需在文档管理申请编码并备档。所有项目组成员均需完成项目总负责所分解的项目目标，并保证对项目负责。其项目目标纳入个人及其所在部门之考核范围（详见条款6）。4．1项目总负责公司各方面资源调控（人力、物力、时间），以协助各部门完成其相应的项目分目标。4．1．1确保项目目标实现，保证顾客满意，保证公司利益。4．1．2制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，工作包分解及风险预估。4．1．3组织精干的项目管理团队，并负责其业绩评估4．1．4及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。4．2项目文档管理4．2．1进行项目文档分类，编码设置4．2．1文档整理4．2．3会议纪要4．3物料(流)采购4．3．1负责项目所需物料采购工作，确保物料准时到库。4．3．2负责物料成本分析/核算。4．3．3提供风险评估报告4．4技术研发44．4．1产品技术开发，可行性分析4．4．2制定生产工艺4．4．3提供所需物料明细4．4．4提供风险评估报告4．5质量控制4．5．1负责产品/样品质量监控4．5．2负责抱怨处理等售后服务4．6安全生产4．6．1负责产品生产，保质保量。4．6．2提供风险评估报告4．7生产工艺/设备4．7．1保证生产所需设备/工艺）4．7．2提供风险评估报告4．8其他此行有项目负责人指定。5文档管理项目文档分以下几大类：(暂定)5．1会议纪要类所有涉及项目的会议均需有会议纪要，并统一格式，编码管理。[见附件.2]编码格式如下：LC001–ABC1-M1序号，表明第几版/次M:指会议纪要E:指传真邮件类S:时间进度表R:风险评估报告序号ABC:客户英文前三个字母序号光达55．2项目沟通类主要指各类用于项目沟通的传真/邮件（重要事情必须通过邮件/传真等书面方式沟通说明）等文件。需统一编码，格式见上描述。5．3项目进度类由项目进度产生的各种计划表，时间进度表。需统一编码，格式见上描述。5．4风险评估报告各相关部门针对性的风险评估报告，需统一格式[见附件.3]，编码管理（格式见上描述。）5．5其他其他涉及项目的各种文件，需统一编码（格式见上描述）。6绩效评估所有项目组成员均需接受项目绩效评估，评估结果纳入部门绩效考核。（见附件.4）7其他每一项目由项目负责人负责工作包拆分及目标制定。项目负责人对项目负责。各职能部门负责执行，及分析评估。各部门经理对人工/效能管理负责。总经办2010年4月1日附件.1项目立项申请表申请人申请时间6编码No.:项目名称：申请理由：预计成本：预估收益：总经理批复：推荐项目负责人：签名：优先级：□重要且紧迫□紧迫不重要□重要不紧迫□不重要不紧迫抄送：7附件.2编码/No.:项目推行会议记录项目名项/Project:会议时间：Meetingtime:会议地点Place:议题/topic：参加人员/Who：抄送人/Forward：附件/attachment:无/No有/yes附件编码/No.事项/items:结论/conclusion:记录/reocrder8附件.3编码/No.:项目风险评估报告项目名称/Project:部门/Dep：项目角色/responsibility:评估人/who：评估时间/time:风险预测/Risk：对策/solution：9附件.4项目组成员绩效考核评估表被考核人：考核人：审核：考核日期：年月日一、目标管理考核（30%）KPI关键绩效指标名称评估标准评估结果备注目标任务复杂性基数15％A非常复杂B较复杂C复杂D一般复杂13-1510-128-96-7A有外部不受控因素，视为非常复杂.如涉及客户，第三方认证机构等B涉及供应商等一些不受控因素，视为较复杂C涉及与公司内部协调事宜，为复杂D其他目标计划完成率10%A101%以上B90%~100%C80%~90%D60%~80%E60%以下108640按计划目标及完成成果比进行评估。目标制定成功率5%A90%~100%B80%~90%C70%~80%D60%~70%E60%以下54320视目标调整次数而定2次调整；5分3次调整；4分5次调整；3分8次调整；2分=8次调整；0分二、项目执行考核（20%）KPI关键绩效指标名称评估标准评估结果备注任务时间管理成效10%A高B良好C一般D较低E低108640约定时间内，未完成任务次数.出现:1次；10分2次；8分3次；6分4次；4分=5次；0分报告准确率/及时率10%A90%～100%B80%～90%C60%～80%D50%～60%E50%以下108640团队会议前后的口头和书面报告10三、技术指标考核（20%）KPI关键绩效指标名称评估标准评估结果备注文档文件及时、准确率（10%）A高B良好C一般D较低E低108520文档文件包括设计图纸、设计方案图纸、PCB图、各种工艺图纸、3D文件、结构设计图纸等。技术事故发生率（10%）A0～10%B10%～20%C20%～30%D30%～40%E40%以上108520技术事故发生率是指在项目进行时因错误的操作、各项设计、技术实施等原因引起的项目返工、延迟等后果的发生频率。四、团队协作考核（30%）KPI关键绩效指标名称评估标准评估结果备注上下级沟通协调成效（10%）A高B良好C一般D较低E低108520团队协作关系成效（20%）A高B良好C一般D较低E低108520五、部门得分部门参与人员平均分×20％；多项目同时得分，取平均值举例：技术部有3人参与某项目，分别得分78，86，66。则技术部在此项目中的部门得分为：（78＋86＋66）/3×20％＝15分（按四舍五入）