流程优化与组织设计报告

—流程优化与组织设计报告—项目进程周12345678910项目启动紧水滩电厂流程分析战略分析阶段一阶段二阶段三第一次报告终期报告启动会8月25日9月22日11月9日集中访谈管理问卷调查及分析管理诊断实际进度下步安排组织设计主业流程优化第二次报告10月20日人力资源体系设计信息化评估与需求分析信息架构设计实施规划与系统选型目录1.组织结构设计整体思路2.主业流程优化和组织结构设计3.瓯能集团组织结构设计4.瓯龙集团组织结构设计5.进一步的工作报告的整体思路总体战略三大业务主体、管理主体，其他实体根据产业和战略关联度大小划归瓯能或瓯龙三大业务战略培养什么成功要素规避什么潜在风险管控模式、管控能力战略需求战略层面要求管理技术层面要求发展能力流程优化明确战略需求最佳业务模式组织设计管理诊断明确业务需求制度设计信息化规划制度闭环、系统固化业务操作层面要求根据“一主两翼”的总体战略，理出相对独立的三大业务主体——主业运营、小水电投资和运行维护、房地产开发，以及三大管理主体——主业电厂、瓯龙和瓯能瓯能瓯龙主业瓯能瓯龙主业业务战略：“一主两翼”除主业以外，小水电业务（电厂投资、规划、工程、运行维护）与房地产业务是紧水滩多经的两大主营业务发展步骤：“理顺关系，加强管控，培养能力”第一步，利用1年的时间，实现主业国际一流的要求，理顺主业与多经的产权关系，划清两套管理体系，构建瓯能集团与瓯龙集团的组织架构与制度体系，加强内部管控，提高面向市场的综合业务运营能力战略作为根本出发点，它从成功要素培养和潜在风险规避的角度对流程与组织提出了要求发展战略战略目标业务组合发展步骤发展策略核心成功要素核心能力风险规避能力培养流程优化组织设计流程优化与组织设计是一个互动的过程，流程优化保证了增值性的业务运作模式，而组织设计保证这一模式的可实现性，两者共同服务于企业的战略目标部门/岗位一部门/岗位二动作一动作三是否合格？是否流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心核心部门/岗位动作二动作四动作五总经理针对紧水滩项目的实际情况，流程优化与组织设计中遵循的几个主要原则流程优化•完整性•合理性•指导性组织设计•充分考虑到约束条件•模式借鉴•分阶段设计目录1.组织结构设计整体思路2.主业流程优化和组织结构设计3.瓯能集团组织结构设计4.瓯龙集团组织结构设计5.进一步的工作“低成本”与“高安全”是紧水滩电厂实现国际一流战略目标的两大关键点，保证围绕两大关键点形成主业的核心竞争优势，成为业务流程优化的根本指导思想安全性安全水平—收益曲线安全水平—成本曲线收益区成本/收益低安全低收益运行区域合理安全高收益运行区域高安全低收益运行区域低成本竞争优势具体来讲，可以用三句话进行描述，重新设计业务控制系统，优化业务支持系统，规范业务前台系统，业务支持系统业务控制系统业务前台系统业务活动1业务活动2业务活动3业务活动4业务活动5业务活动6流程优化（一级、二级）1.提出组织调整建议，重新设计业务运作模式2.配套制度建议，使得流程优化与组织调整的思想得以实现，低成本高安全3.信息系统建设跟进，变职能化管理为流程化管理通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程——BPML一级流程计划管理采购管理审计监督财务管理运行管理二级流程1.技改项目管理流程2.科技项目管理流程3.设备大修项目管理流程4.年度电力生产经营计划流程5.月度生产工作计划流程6.月度电力生产经营计划流程7.生产统计流程1.非标准采购供应商选择流程2.材料设备申购流程3.材料设备采购执行流程4.入库流程5.出库流程1.专项审计流程2.年度财务决算审计流程1.对省公司预算管理流程2.电厂内部预算管理流程3.资金管理（对省公司）管理流程4.资金管理（电厂内部）管理流程5.财务会计报告流程6.成本核算流程7.存货核算流程8.工程项目核算流程9.固定资产核算流程10.保统筹流程11.税金计缴流程12.薪金发放流程13.保险理赔流程14.住房公积金流程15.电费结算流程1.工作票管理流程2.运行规程管理流程3.操作票管理流程4.防汛设备管理流程5.洪水调度管理流程6.技术通知管理流程7.设备缺陷管理流程8.设备停复役管理流程9.特殊运行方式管理流程10.五防解锁管理流程11.异常情况管理流程12.运行安全工器具管理流程13.运行备品备件管理流程14.运行定期工作管理流程通过流程调研，共计确认10个一级流程，73个二级流程——BPML（续）一级流程设备管理安全监察人力资源质量管理信息管理二级流程1.年度检修计划及三年滚动规划管理流程2.季度检修计划管理流程3.月度检修计划管理流程4.周检修计划管理流程5.大小修计划管理流程6.节假日检修计划管理流程7.临时检修计划管理流程8.上级调度部门的设备检修计划管理流程9.日常点检管理流程10.专业点检管理流程11.缺陷管理流程12.设备类固定资产采购管理流程13.备品备件采购管理流程14.常用物料采购管理流程1.安全劳动保护技术措施项目管理流程2.安全工器具管理流程3.安全三级目标及保证措施流程4.安全生产大检查流程5.可靠性管理流程6.临时用工管理流程7.外包工程安全管理流程1.招聘流程2.教育培训管理流程3.工资管理流程4.岗位合同管理流程5.技能鉴定流程6.技术资格认定流程7.考核流程1.项目全面质量管理流程2.质量与职业健康安全管理体系制定流程第三阶段规划流程关键问题列表如下——BIML计划管理流程采购管理流程审计监督流程财务管理流程运行管理流程关键问题1.计划管理流程未能全面有效覆盖企业运营2.流程信息单向传递，造成对计划的控制多为事后统计而不是控制3.流程结构上存在审批环节较多，很多审批环节起不到应有的监控作用1.采购管理流程由多个部门参与，信息流、物流与业务过程无法做到密切统一2.采购流程的具体的执行与监控环节未能很好分开3.关键环节管理力度弱，专业化程度低，环节繁复，流程质量不高1.审计监督流程更多是环节审计，而不是过程审计2.审计监督流程体系不健全，难以有效覆盖到企业所有经营层面3.缺乏全面的审计计划以及相应流程1.流程简单，流程集中在财务核算业务上2.缺乏预算制定流程3.缺乏预算监控流程4.资金管理流程很难对电厂资金进行管理1.运行流程结构稳定，效率较高，问题主要体现为流程控制环节上的岗位职责不清晰，需要明确各岗位职责流程关键问题列表如下——BIML（续）设备管理流程安全监察流程人力资源流程质量管理流程关键问题流程问题体现为检修和技改项目缺乏监控，流程基本封闭在设备部，导致修什么，怎么修，修得怎样完全有设备部自己决定；同时现行流程对项目成本和费用很难控制，需要加入流程控制点安全监察流程跨部门环节频繁，流程结构较复杂，但流程存在安全监察部只是节点介入，怎个流程没有完全主控，大多参与流程上部分活动人力资源部业务停留在传统的人事管理层面上，使之业务模式简单，跨部门流程及流程交叉不明显，现有流程运转平稳，多数流程封闭在部门内进行企管职能已经转变和弱化为一个质量管理机构，但实际上企管在电厂质管流程中很难起到质量监察的作用，很难介入业务部门的质量管理过程中去，不能发挥质量管理的过程监控作用，这又决定了企管仍然不足以成为全厂健全的质量管理部门。根据流程增值性与改进潜力的分析，确定流程优化重点关注的区域P1：质量管理P2：运行管理P3：设备维护P4：计划管理P5：审计监督P6：安全监察P7：人力资源P8：信息管理P9：财务管理P10：采购管理432112345P1P7P5P8P6P4P2P3P105流程增值性（与战略目标的相关性）改进潜力（现在运行质量）P9并提出相应的建议与行动，促使紧水滩变革到To-Be流程相关流程信息系统材料设备采购执行流程评标领导小组财务部开标并评标入库流程材料设备申购招标前的活动安排执行合同签订商务部商务专责商务部采购员综合管理部合同专责采购判断定点采购拟制采购计划与资金使用计划商务部经理审核资金审核招标采购YYN材料设备申购流程入库流程SCM仓储中心•流程改进建议•制度匹配建议•人员匹配建议•信息系统匹配建议AS-ISTO-BE•一级流程优化改进业务运作模式•二级流程优化提高业务运作质量相关流程信息系统材料设备采购管理流程图物资部采购员相关部门商务洽谈材料设备验收流程材料设备采购申购1.定点采购的，有供应商直接发货;或者通过一般性询价，定下供应商2.除此，需要通过招标来确定供应商签订商务合同1.有预付款的，招标的，必须要签订合同2.其他情况是否签订合同主要凭经验判断执行合同合同核准1.一般性合同，由审计组审核2.技改项目与超过10万的材料或设备，需要多部门会签主业一级流程现状供应商分包商主管单位资金下拨指令下达业务支持层面业务运作层面计划管理财务管理审计管理运行管理设备管理采购管理安全管理人力资源管理管理控制层面行政后勤管理下游厂商固定资产采购计划下达采购实施“两票”管理采购申请信息管理采购生产供应省电力公司数据上报质量管理供应商选择与评价计划下达计划下达计划管理流程目前更多是一个数据统计汇总部门，同时覆盖业务面有限，流程也未能形成闭环现有流程中，设备维修与技改缺乏必要的外部技术监督环节，同时对项目费用、成本以及工时定额缺乏控制采购流程被多个部门所分割，职能交叉、环节繁杂，同时流程的监控与执行环节不明确，缺乏对供应商、招标以及库存的专业化管理财务管理流程主要起到事后的会计处理作用，财务部门也只是一个做帐部门，财务控制与财务分析功能不强主业一级流程理想状况电力市场资金支付电量上网业务支持层面全面计划管理全面财务管理运行管理设备检修采购管理安全管理供应链管理（招投标/采购）人力资源管理质量管理行政后勤管理下游厂商管理控制层面日常备品备件采购清单传递审计管理“两票”传递成本费用数据任务控制数据信息管理采购电力商品提供销售业务运作层面供应商分包商电力公司通过平衡记分卡指标体系，将事后控制变为事前控制计划管理流程将全面监控、评价企业的运营效率全面财务管理将通过预算管理、成本、费用分析（各部门建立成本中心或利润中心），来实现成本的良性控制信息系统将使得紧水滩透明化、流程化管理成为可能，成为领导决策的关键工具设备技术管理与具体检修工作分开，前者变成管理中心，而后者成为成本中心采购具体执行与前端供应商管理，后端的库存管理分开，三者之间相互制约，明确不同的控制重点，加强专业化管理水平采购管理流程现状申请控制订单/合同审核和审批供应商选择供应商管理价格确定订单/合同生成订单/合同执行入库送审合同或订单确定的价格确定的供应商合同或订单财务部库存台帐需求部门???????采购申请?采购管理流程优化后财务部综合管理部财务部综合管理部商务部订单/合同审核供应商选择供应商管理预算控制订单/合同生成或制定订单/合同执行货款结算单笔采购订单送审合同或订单确定的供应商确定或参考价格合同或订单发票供应商选择标准收货单申请部门仓储中心供应商接收/检验/入库合同或订单价格库评审/质量改进/技术合作订单/合同执行监督交付计划管理流程优化的要点分析组织与人员流程信息系统财务管理计划管理生产运行设备维护采购管理安全管理审计监督人力资源质量管理1、提升计划管理流程层级与业务面，将企业的整体运营工作纳入到计划体系中2、删减那些作用不突出、低效不增值的流程审批与审核环节3、加强对项目任务的事前控制、项目执行情况综合分析4、明确区分涉及采购任务的监控职能与执行职能，供应商管理、价格管理与合同管理纳入计划管理层面，而招标活动的开展以及具体的采购活动执行应该主要体现在采购流程上1、成立综合管理部，提升对计划管理流程的管控能力；2、在综合管理部内部完善供应商管理与价格管理职能；3、生产统计专责的职能进一步健全与深化4、为了加强项目管理，设备部应该有专门的岗位负责对项目信息