流程再造与管理

企业流程再造与管理任佩瑜博士、教授、博导中国工业经济学会副理事长中国运筹学会企业运筹学分会副理事长四川省管理科学学会会长四川大学工商管理学院副院长四川大学信息与企业管理研究所所长一、企业流程再造产生的背景1、企业流程的基本概念流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果（朗文当代英语词典）。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。流程是在业务分工协作基础上形成的。例1，某企业的维修服务流程：访问计划实行维修收取维修费后续追踪受理服务社会环境竞争对手技术环境市场环境经济环境研究与确定战略目标内部能力抉择战略实施方案设计多个战略方案评价与优化决策方案战略方案的实施与控制例2、战略工程的决策流程例3、战略工程实施的工作流程战略目标和实施方案调整组织结构配置人力资源纵向分解目标横向分解目标制定战略实施的各项政策与管理制度对战略实施过程、计划和预算进行控制，评价配置财力资源例4、管理流程图按各种要素目标的投入：1、雇佣人员2、消费者，3、批发商，4、股东，5、政府，6、企业所在地7、其他外部环境企业发展战略目标计划组织人事领导控制供、产、销外部环境给企业重新注入活力信息沟通，加强组织与外部环境的联系投入：人力，资金管理，技术外部信息和变量：1、机会2、制约因素外部环境产出：1、产品、服务、利润2、满意、目标协调3、其他评价三次产业革命的特点2、企业流程再造产生的背景（1）第三次产业革命和第三次管理革命的要求技术革命必然产生相应的管理革命产业革命第一次第二次第三次发生年代19世纪初到中叶19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代开始主要技术创新蒸气机、火车、轮船、纺织机电力、内燃机、汽车、飞机、电报、电话、点灯、收音机、流水生产线微处理器、工业机器人、个人电脑、通讯卫星、互联网集中的产业铁路、采矿、机械制造、纺织汽车制造、电器、航空业、电信、机械制造信息产业、机械、汽车、精密电子、通讯、商业经营方式粗放经营分工协作、提高生产率高效、技术创新市场竞争方式产量、规模价格优势、有效配置资源信息、快速技术创新、灵活多样的服务相应的三次管理理论及技术革命管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪60年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代发源地美国日本美国主要内容劳动分工、专业化生产与管理、行为科学、价值工程（VE）全面质量管（TQM）、及时生产（JIT）企业流程再造（BPR）、公司资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）（2）竞争效率的要求竞争要求服务速度竞争要求生产经营管理速度竞争要求低成本竞争要求对市场以及环境变化的快速决策和反映（3）新的劳动分工和组织变革的要求信息技术革命使劳动分工出现新的形态：综合集成条件下的新分工协作信息技术革命和其他技术与管理革命使社会生产组织形态发生极大的变革：敏捷和柔性组织、网络组织、团队组织等新的生产技术要求企业生产方式变革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企业流程再造的主要理论1、流程再造的含义迈克·哈默与詹姆斯·钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”我们根据迈克·哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分解剖析，重新表述为：企业再造是指，为了在衡量企业业绩的关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理的全部活动。关于企业流程再造定义的说明第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、标准化生产、官僚体制等等。第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕发青春。第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。2、企业流程再造的基本原理迈克·哈默和詹姆斯·钱辟明确提出要彻底抛弃亚当·斯密的分工理论，认为“亚当·斯密（AdamSmith）的《国富论》（TheWealthofNations）历经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年来，亚当·斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当·斯密的那套理论一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等，都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织社会生产。3、企业流程再造的原动力企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（BusinessRevolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现，带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富，使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有失败。迈克·哈默和詹姆斯·钱辟认为企业再造的原动力来源于市场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。4、企业流程再造的实施条件（一）企业中人的因素。（二）企业资讯科技条件。（三）企业文化转型。5、企业流程再造的管理组织A.领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。B.流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的经理人。C.改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。D.指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟组织整体改造策略，并监督其执行的进度。E.改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。三、流程再造的方法和技术1、流程再造设计的工艺流程确定顾客需求和行业标准发现流程的问题设置远景和目标测量和评价流程绩效修改流程替代流程结果记录2、企业流程再造的实际流程制造紧迫感任命再造领导人制定远景规划传达远景规划实施新流程扩大再造范围将新流程制度化组建再造小组分析流程缺陷设计新的流程实验和评价新流程修改和完善新流程企业再造后的新效率通过未通过3、流程再造的任务和完成任务的技术序号任务技术1问题诊断和求解因果图，帕雷脱曲线，统计过程控制、网络计划技术2顾客需求分析价值工程技术、因果分析图3流程评价基于活动的成本分析，统计过程控制，时间动作研究，价值工程技术，流程卡片关系分析，流程逻辑分析4流程创新、定义、设计和选择、实施前提假设法，头脑风暴法，作用因子分析，企业系统规划，价值链分析，成本效益风险分析，流程选择矩阵，因果图，计算机辅助设计，组织设计，人力资源，投资分析5新流程绩效评价财务评价，价值评价，平衡积分卡，管理熵综合集成评价案例1中国嘉陵集团战略规划与流程再造实例一、集团公司前期发展的概况二、97年后集团运行环境、运行和绩效分析三、集团发展战略目标和方案一、集团公司前期发展的概况1、转换观念，军转民引进技术2、拓展市场，扩大生产规模3、狠抓产品质量，进一步扩大市场占有率4、产品系列化、多样化，占领各级消费市场二、97年后集团运行环境、运行方式和绩效分析1、市场竞争更加激烈2、国内城市市场饱和、交通限制3、集团正在失去技术优势4、决策失误，资源配置低效5、企业开始失去竞争优势三、集团发展战略目标、方案和流程再造1、战略目标：三年内重新实现利税80亿进而100亿，保持行业龙头地位2、战略方案：加速技术创新和技术进步，铸造核心竞争能力：a、生产方式CIMS/BPR工程；b、重新与本田合作。加速组织变革，实施BPR工程：a、资产分类重组；b、组织架构调整，实施母子公司制；c、改革营销管理制度，如组织、分配制度等。市场竞争策略：a、保持城市市场；b、大力发展农村市场；c、积极开拓国际市场。四、企业战略性再造工程及管理研究所谓企业战略性再造工程是企业为适应变化的竞争环境，改变竞争和发展态势，在企业发展战略指导下对企业实施从制度、机制、组织到业务流程等全面的再设计和重构，以利于较长期地实现优化配置资源、缩短生产经营周期、降低成本、为市场提供及时优质服务的重大系统实现方式。我国企业经过20余年的体制改革取得了很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这些问题，根据迈克·哈默等管理科学家的思想并结合我国企业管理的具体实践，我们提出中国企业战略性再造工程理论，并在一些企业进行了实证研究。2、我国企业战略性再造工程管理主要内容企业领导体制再造。发展战略的制定。企业制度与经营机制再造。企业组织架构再造。企业文化再造。企业业务流程再造。企业财务体制再造。案例3、我国企业战略性再造与管理的实证（中国吉化）（一）公司面临的困境、机遇及发展战略工业增加值率（%）总产值贡献率（%）流动资产负债率（%）流动资产周转次数（次/年）工业成本费用利润率（%）全员劳动生产率（%）产品销售率（%）1997年16.539.2675.741.371.236.3699.11998年17.759.3278.861.261.273.6898.61999年10.672.2367.381.46-9.172.2699.92000年9.56-3.1666.801.59-17.253.7399.732001年0.81-4.0172.331.71-18.830.39101.78（二）公司战略性再造工程的实施1、确立企业战略性再造的目标2、企业文化再造3、企业组织结构和分配制度再造：（1）组织结构调整，大幅度压缩管理人员，加大干部交流力度。（2）、推行“末位淘汰”制，干部员工能上能下。（3）、分配制度的改革。对机关和二级单位的主要负责人实行《目标责任风险抵押管理办法》。4、生产流程和生产管理再造5、公司供应及营销流程的再造与管理：（1）、规范物资供应管理。（2）、规范运输和仓储管理。（3）、规范销售管理。6、财务结构和财务体制再与管理造管理：一方面，加强成本管理，大幅度压缩各项费用，包括管理费用、财务费用、修理费用等。另一方面，积极进行债务结构调整，做好财务降息工作。（三）公司企业战略性再造后的绩效评价工业增加值率（%）总产值贡献率（%）流动资产负债率（%）流动资产周转次数（