江苏自考人力资源-薪酬管理

薪酬管理第一章薪酬系统总论第一节薪酬的基本概念一、识记1、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。2、薪酬的分类方法：（1）根据薪酬两，可分为计时、计件和绩效薪酬；（2）根据是否采取直接的货币形式，可分为货币薪酬和非货币性薪酬；（3）根据薪酬发生的机制，可分为外在薪酬和内在薪酬。3、外在薪酬：是企业针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入。内在薪酬：是指由于自己努力工作而受晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。4、基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、自理，而向员工支付的稳定性报酬。特点：（1）例行性（2）稳定性（3）基准性5、绩效薪酬：是根据员工是否达到或超过某种实现建立的标准、个人或团队目标公司收入标准而浮动的报酬。绩效薪酬的构成：业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。6、间接薪酬：主要指员工的福利与服务、是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。二、领会1、内在薪酬包括（1）参与决策的权利（2）能够发挥潜力的工作机会（3）自主且自由安排自己的工作时间（4）较多的职权（5）较有兴趣的工作（6）个人发展的机会（7）多元化的活动2、薪酬对企业和员工的意义（1）薪酬对企业的意义：①提升企业经营绩效②增强企业文化的认同感，支持企业文化变革③控制经营成本（2）薪酬对员工的意义：①维持和保障作用②激励功能第二节薪酬的基本原理与基本原理一、识记1、早期的工资决定理论：（1）亚当斯密的工资决定理论（2）威廉配第的最低工资理论（3）约翰斯图亚特穆勒的工资基金2、工资决定理论：（1）约翰贝茨克拉克的编辑生产力理论（2）马歇尔的供求均衡工资理论（3）马丁威兹曼的分享经济理论（4）效率工资理论3、工资差别理论：（1）斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论（2）西奥多舒尔茨和GS贝克尔的人力资本理论（3）约瑟夫斯堪论的团体激励薪酬计划4、行为科学与薪酬理论：（1）马斯洛的需求层次论（2）赫茨伯格的双因素理论（3）弗鲁姆的期望理论（4）斯达西亚当斯的公平理论（5）斯金纳的强化理论（1）（1）二、领会1、人力资本投资的五种形式：（1）医疗和保健投资（2）在职培训投资（3）正规教育投资（4）社会教育投资（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化：（1）他强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系（2）薪酬系统是企业管理的组成部分，他不仅可以有效控制成本、激励员工、还可以塑造强化企业文化并支持企业的变革（3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。第三节薪酬管理的发展历史一、识记1、巴比奇的理论分享计划：包括两方面（1）工人的部分工资要视工厂的理论而定（2）工人如果能提出任何改进意见，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。2、怀廷威廉斯的工资权益论认为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是说，重要的并不是在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。二、领会泰罗的差别计件工资制，包括三部分内容：（1）通过工时研究进行观察和分析以确定工资标准（2）差别计件工资制（3）“把钱付给人而不是职位”第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势一、识记1、企业薪酬系统要达到的三大目标：（1）有效性（2）公平性（3）合法性2、可变薪酬：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。3、宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。4、胜任力定价的两种基本方式：（1）基于市场定价（2）基于绩效定价二、领会1、宽带薪酬模式的主要特征：（1）中业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化（2）支持扁平型的组织结构（3）有利于组织内同级职位调动与复合型人才的培养（4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。2、构建基于胜任力的薪酬模式的意义：（1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成（2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度（3）有利于吸引和保留高素质人才（4）具有战略意义第二章薪酬系统设计的原则与战略导向第一节薪酬系统设计的原则与政策向导一、识记1、货币报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利非货币奖励属于内在的附加报酬，他是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐形报酬，分为职业性奖励和社会性奖励。2、职业性奖励又可分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等。而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。3、最低工资：是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。4、工时法：是国家以法律形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。二、领会1、最低工资的特点：（1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要（2）最低工资数额由最低工资率确定（3）最低工资指确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资（4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。2、确定最低工资标准的原则：（1）协调原则（2）基本生活保障原则（3）民主协商原则（4）分级管理原则3、工资支付的一般原则：（1）货币支付原则（2）定期支付原则（3）直接支付原则（4）全额支付原则（5）定地支付原则（6）优先紧急支付原则4、薪酬系统设计的主要问题：（1）薪酬管理制度的不足（2）薪酬结构的缺失（3）薪酬激励机制的缺失（4）薪酬体系缺乏沟通三、应用1、薪酬系统设计的原则与政策导向原则：、原则：（1）公平原则（2）激励原则（3）核心员工原则（4）适应性原则（5）员工参与原则（6）隐形报酬原则（7）双赢原则政策导向：（1）最低工资保障制度（2）工资支付制度（3）工时法（工作时间、工作日种类、加班加时制度）第二节薪酬系统设计的影响因素一、识记1、职位评价：是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价主要朱总三项内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境2、企业文化倾向与薪酬手段：由于企业文化倾向不同，所决定的薪酬手段的采用也不同。企业文化倾向强调个人而采用的薪酬手段强调团队采用的薪酬手段强调激励增加薪酬层级和绩效工资比例团队荣誉：确定个人关系系数强调风险低底薪和高绩效工资增加团队绩效奖金强调发展增加薪酬层级和培训福利奖金分配少，利润留成较多强调能力进行岗位评估和认知资格评定团队荣誉，个人平均化3、薪酬手段和企业文化的关系：薪酬手段的运用能推动企业文化向一定的方向发展。薪酬手段倾向于形成的文化特征利润分享形成团队协作精神为主的企业文化突出绩效奖金倾向于形成个人意识较强的企业文化设计能力工资具有能力等级意识，积累企业发展动力长期薪酬计划强调互相配合以大局为重二、领会1、实现薪酬管理公平原则的途径：（1）通过职位评价实现组织内员工或自荐的薪酬公平（2）通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平（3）通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平（4）通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平。2、薪酬系统设计的内部影响因素：（1）企业发展阶段和组织结构（2）企业文化（3）企业战略（4）企业价值观（5）员工素质（6）公会3、薪酬系统设计的外部影响因素：（1）宏观经济政策和经济体系（2）当地经济发展水平（3）劳动力市场（4）行业行情和产品市场第三节以战略为导向的薪酬系统一、识记1、企业战略的三种类型：（1）稳定薪酬战略（2）快速发展薪酬战略（3）收缩薪酬战略2、企业经营战略的三种类型：（1）低成本薪酬战略（2）差异化薪酬战略（3）专一化薪酬战略5、工作日志法：让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。6、关键事件法：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细的加以记录。在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。7、工作体验法：指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。二、领会1、常用的标准化访谈的程序：（1）说明访谈的目的（2）为访谈设定结构（3）控制访谈（4）记录访谈2、访谈法的优缺点：优点：（1）应用广泛（2）比较简单，搜集信息迅速（3）加强沟通缺点：（1）容易导致所提供的工作信息失真（2）分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断（3）若分析人员和被调查者互相不信任，应用该方法具有一定风险。3、问卷法的优缺点：优点：（1）可在短时间内搜集到所需信息资料（2）不影响正常工作（3）调查范围广（4）可以促使员工思考缺点：（1）技术要求高，设计难度大，成本费用较高（2）会产生信息资料的误差（3）问卷的回收率通常较低（4）使用范围受到限制4、观察法的工作分析程序：（1）初步了解工作信息（2）进行面谈（3）对工作具体情况进行现场观察（4）合并工作信息（５）核实工作描述５、编制岗位工作描述的基本原则：（１）整体性原则（２）科学性原则（３）客观性原则（４）规范性原则（５）公开性原则６、编制岗位工作描述时需要注意的问题：（１）描述职位目标（２）确定职位职责（３）致命关键要素（４）规定核心能力（５）描述用于规范、准确三、应用１.工作分析的常用方法：（１）访谈法（２）问卷调查法（３）观察法（４）工作日志法（５）关键事件法（６）工作体验法（７）技术会议法２、岗位工作描述的编制内容：（１）工作名称（２）雇佣人员数目（３）职位概况（４）任职条件（５）职责（６）管理结构（７）工作环境（８）工作关系（９）操作技能第三节岗位价值评估与员工定位一、识记１、岗位价值评估：是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。２、职业定位的物种模式：技术能力型、管理能力型、安全性、自主性、创造性二、领会１、选取岗位价值评估要素时需要考虑的因素：（１）能广发地用于大多数岗位（２）相互独立而不重叠（３）能清晰划分不用层次（４）能被员工和领导双方接受（５）要易于分辨及评估２、岗位价值评估的三个特点：（１）岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值（２）岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性（３）岗位价值评估衡量的过程需要运用多种评价技术和手段３、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：（１）对岗不对人（２）适宜性原则（３）评估方法、评估标准的统一性（４）过程参与的原则（５）结果公开的原则４、岗位价值正式评估：（１）岗位价值模型设计与选择（２）成立评估小组（３）岗位价值试评估（４）岗位价值评估数据处理（６）岗位价值评估数据的应用三、应用1、岗位价值评估的事实要点：（１）评估要素个级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案（２）所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素（３）第一评价要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次（４）评估人员必须事先详细阅读评估岗位描述（５）岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评（６）评估岗位时采用“空位子”原则第四节薪酬调查与薪酬定位一、识记1、薪酬调查：是指企业通过该搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程薪酬调查的分类：从调查方式分，正式、非正式；从调查组织者分，商业性、专业性、政府2、薪酬定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程3、薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。二、领会１、薪酬调查的目的：（１）调整薪酬水平（２）构建或调整薪酬结构（３）估计竞争对手的劳动力成本（４）了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势２、薪酬定位的主要目标：（１）确定合理的薪酬水平（２）吸引、保留和激励员工（３）控制劳动力成本（４）塑造组织形象３、因素比