15-2管理学课件-领导(MBA)

第五讲第讲领导头狮子带领的群羊一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。管理者的困惑••尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。特权，但下属并不会自动地服从命令。••随着人们自我意识的提高，有些下属会公然随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。的命令。问题问题我们该怎么办？管理者应成为领导者管理者应成为领导者本章内容1领导及领导行为2领导及领导行为提高沟通的效果3提高沟通的效果掌握激励艺术4培养成功的领导者领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别管理者组织下属领导者组织--下属依法任命群体--追随者自发形成职权--管理岗位计划、组织、控制自发形成威信--个人素质指导协调激励计划、组织、控制鞭策--在群众后面指导、协调、激励带领--在群众前面管理者关注结果领导者关注希望什么是领导领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程通过或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力同目标而努力。史考勃先生的妙招•一家暖气设备制造厂，由于员工一直完不成定额，生产经理家暖气设备制造厂，由于员直完不成定额，生产经理非常着急。一天，总经理史考勃先生走进了工厂，但是日班就要结束，他问一位工人：“你们这班今天制造了几部暖气机？”“6部。”工人回答道史考勃先生就在地板上用粉笔写下一个大大的数字工人回答道。史考勃先生就在地板上用粉笔写下个大大的数字“6”。夜班工人接班后，看到“6”，并通过询问知道了事情的经过。第二天早上，史考勃又来到工程，发现夜班工人已经把“6”擦掉，写上了“7”日班工人马上明白这是怎么回事情决定要超过夜班写上了7”。日班工人马上明白这是怎么回事情，决定要超过夜班工人，发奋抓紧干活，下班时，地板上留下了一个大大的“10”字。之后，这个工厂的产量终于有了很大的起色。领导的功能领导的功能国际领导学权威约翰·阿代尔的三环模型国际领导学权威约翰阿代尔的三环模型完成共同任务的需求需求任务个体加入群体、成为群体成员而带来团结在一起或者维持群体的需求群体个体为群体成员而带来的需求维持群体的需求群体个体成功领导者的素质智慧诚实和正直领导素质情感智商自信素质领导愿望进取心品性、感性、理性领导者的品质(Ldhi)领导者的品质(Leadership)Long-sighted(有远见)gg(有远见)Energetic(有活力)Attractive(有魅力)Attractive(有魅力)Decisive(有果断力)Executive(有执行力)Responsible(有责任感)Responsible(有责任感)Solvable(有解决问题的能力)Harmonious(有协调能力)Innovative(能创新)(能创新)Persuasive(有说服力)张瑞敏的领导观张瑞敏的领导观企业的成败是人谁有高企业的成败是人，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者你的任务不是去发现导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一个张三，明天考虑一下李四，如领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一三，明天考虑下李四，如果这样你就是本末倒置了，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制这就是造事情里你能不能找出一个昀关键的问题来，找出制约发展的根本问题以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才，来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐地发掘能力更为重要影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业老总必须具备的。锐地发掘能力更为重要。要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法：一件事从头到尾抓出一个模式来。然后再去“克隆”它，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。此外张瑞敏对老子的“道德经”非常推崇，而且通读过数遍，从中得到很多启发。第一，强调无形比有形的数遍，从中得到很多启发第，强调无形比有形的更重要，从各级领导一直到下边，看有形的太多，无形的太少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化一企业没有文化就等于没有灵魂老子《道企业文化，企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂。第二，柔弱胜刚强，弱可以转强，小可以转大，问题是你得得怎么来看待。做企业你永远处在弱势如果你能把自已放在个弱者的位置永远处在弱势，如果你能把自已放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。领导观的讨论领导观的讨论（1）领导行为的关注重点领导行为的关注重点工作：确保下属把工作做好领导行为理论管理方格图工作：确保下属把工作做好员工创造机制人尽其才管理方格图四种领导方式员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长领导行为关注的内容关系行为——软关心、支持指示行为——硬告知、命令关心、支持赞美、鼓励倾听、接触告知命令明确的指示着重于5W2H倾听、接触多赞扬少批评着重于多引导少强制多赞扬少批评多制领导行为实例（1）领导行为实例（1）–王经理对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速完整准确的反要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。王经理当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。王经理认为对下属人员采取敬而远之的态度对个经理来说是昀好的行为方–王经理认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是昀好的行为方式，所谓的亲密无间会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。–据王经理说，在管理中的昀大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与个毫无能力的前任经理相处他说他的上司在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。领导行为实例（2）领导行为实例（2）张经理说，他每天都要到工场去–张经理认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责他–张经理说，他已经意识到在管理中有不利天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。他不愿意为难别任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月举行的因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好他不愿意为难别人，他认为王经理的管理方式过于死板，王的员事，如给员工两张下月举行的一场艺术展览的入场券。他认为，每张门票才25元，但对员工和他的妻子来说其意义却远、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其于死板，王的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。工和他的妻子来说其意义却远远超过25元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气并坚信他们是对员去几个月作的肯定。与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。管理方格图管理方格图乡村俱乐部团队型关心人乡村俱乐部团关心人（1，9）（9，9）中庸式（5，5）贫乏型任务型（1，1）（9，1）贫乏型任务型关心生产三个领导三个风格三个领导，三个风格123刚刚大学毕业的吴君应聘来到某公司，给张总经理做秘书张总经理新上任了王总经理。王总经理开始对吴君无论大小事都要请示提出批评让她慢慢学会分之后又来了李总经理。李总到任之后，先了解一下公司经理做秘书。张总经理可谓日理万机，公司大小事情都必须向他请示示提出批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多时间的总体情况，感到很满意，就对下面的经理说：“公司目前运营一切顺利汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此，吴君感到工作还是比较去考虑公司的长远目标，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来公司出台了新的发展战略目前运营切顺利。我看大家做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只需要交给总经理，再把总经理的答复转给相来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司的内部规章制度。公司的业绩在短期内有很大的提高。同时，吴君也很就可以了，不是很重要的事情你们看着办吧。”这样这样一来吴君享受把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过很大的提高同时吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少因为业绩突出王总经理被样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事因为张总经理每日太过忙碌，终于病倒。。因为业绩突出，王总经理被调到总公司去了。几情要找总经理。LeadershipLeadership倾听责任Listen(倾听)Educate(教育)Responsible(责任)Solve(解决)(教育)Admire(称赞)Dlt(授权)()Help(支援)Improve(改善)Delegate(授权)Evaluate(评估)Improve(改善)Pioneer(率先)领导观的讨论（2）领导观的讨论（2）领导行为的关注重点：领导行为理论领导行为的关注重点：工作：确保下属把工作做好员工创造机制人尽其才领导行为理论管理方格图四种领导方式员工：创造机制，人尽其才，与企业共同成长四种领导方式领导的核心作用：领导权变理论情境领导目标路径理论领导的核心作用：发挥影响力，影响行为还是影响思想目标－路径理论影响行为还是影响思想领导的权变理论•基本假设–领导的有效性取决于情境必须分离出这些情境条件或–必须分离出这些情境条件或权变变量权变变量领导风格对领导行为的分类领导风格：对领导行为的分类四种领导方式关系推销式参与式关系高有意愿没能力没意愿有能力推销式参与式没能力有能力命令式授权型低没意愿没能力有意愿命令式授权型工作低低高没能力有能力工作低高情境领导理论PaulHersey和KennethBlanchard提出的情境领导理论，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格所谓成的成熟度水平选择正确的领导风格，所谓成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。案例讨论案例讨论小王是某计算机公司的一位优秀工程师。小王凭着他小王是某计算机公司的位优秀工程师。小王凭着他娴熟的业务技能和较高的顾客满意度，赢得了上司的信任，他的上司完全放手让他干。因此，小王提升为信任，他的上司完全放手让他干。因此，小王提升为该公司的计算机维护部门的经理，并给予其充分的授权。然而不久之后，一些问题接踵而来，比如部门成权。然而不久之后，些问题接踵而来，比如部门成员间的冲突，顾客满意度的下降，顾客服务的不及时等等。同时，由于他的技能比下属出色，很多时候计等等。同时，由于他的技能比下属出色，很多时候计算机维护工作不得不由自己亲自干，对此小王也有抱怨，并对公司产生不满的情绪。怨，并对公司产生不满的情绪。你怎么看待上述问题的发生，如何解决？同学作业案例同学作业案例某总经理的领导艺术某总经理的领导艺术影响领导风格的两大因素：任务性质和下属特点任务性质和下属特点工作自主性工作自主性高低高任务互动型指令型高务的可授权型互动型低可计划性低性菲德勒权变理论菲德勒权变理论领导的路径目标理论领导的路径－目标理论工作环境领导者提供必要的指导和支持指明工作环境任务性质正式权力系统指导和支持，指明道路，扫除障碍，帮助下属达到目标领导者行为正式权力系统工作群体结果帮助