AA鞋业集团品牌诊断与品牌管理执行报告

AA鞋业集团品牌诊断与品牌管理执行报告中国的传统型企业难于实施品牌战略，根本原因不在于缺少理论、方法、人才，在于企业内部长期形成的落后的观念、流程、文化和知识老化的人力资源队伍；该报告反映是共性问题，反映的是传统型企业存在的普遍问题。说明：2003年，AA集团确立了“从生产型企业向品牌运作型企业转变”的基本战略，但对于战略如何推进，如何进行品牌运作等却比较模糊。该报告是战略推行期间笔者服务于该集团时所做。《品牌诊断报告》部分更多反映的是中国企业推进品牌管理所面临的共性的问题。《品牌管理执行报告》部分主要为品牌管理执行中的结构性内容，因此，其中并不涉及任何企业机密问题；该报告曾由董事长在第一时间召集集团所有营销人员及中层以上管理干部集中学习，但是，《品牌管理执行报告》部分却未能完整执行，原因主要来自两方面：第一，企业在选择合作广告公司时并不顺利，造成延误；第二，企业旧有的观念、流程、文化、人才结构等成为品牌管理工作难于推进的根本原因。在面对品牌管理工作推进时的阻力时，集团董事长曾说过这样一句话：很多事情连我都推行不下去，更不要说你们，一定要想方设法克服阻力！“品牌革命”终将胜利，该报告虽然只执行了一半多，但也已经最大程度上推进了集团“从生产型企业向品牌运作型企业转变”的企业战略。第一部分品牌诊断报告一、前言随着企业的发展和经济环境的变化，鞋类市场的竞争日益激烈，AA，作为国内皮鞋行业的重要品牌之一，如何确立自己的发展战略，如何提高自己的行业地位，如何运作企业与产品品牌，如何加强自己的营销管理，如何建立稳固的销售网络等一系列重大课题需要AA人重新去审视、规划、完成！2003年，AA集团确立了“从生产型企业向品牌运作型企业转变”的基本战略，这个重大的战略决策，决定了企业资源配给的方向与核心能力培养的方向：1、加强品牌管理能力；2、加强营销管理能力。这两项工作将是未来AA集团最重要的内容，“品牌”、“品牌管理”将成为AA人最熟悉的词语。战略，通俗地讲，就是设立目标，然后为了实现目标而采取的策略。有了基本战略，还需要分解为方法与措施，因此，特制定《品牌诊断&品牌管理执行报告》，报告综述了为实现AA集团的品牌战略目标而需要采取的措施，包含了品牌规划、组织与人力资源、公关、促销、传播等各个方面，除了想法，还有具体实施措施。二、行业概况目前国内皮鞋行业竞争虽然激烈，但却仍然是低层次竞争，整个行业相对电器、饮料等行业在品牌管理、市场营销方面的能力普遍薄弱。在我们的市场逐渐由模糊化管理步入精细化管理的过程中，我们已经看到，一些携带新理念、新模式、新方法的新品牌，已经迅速成长为新的行业明星；我们也看到，一些受体制、机制、观念、人才限制的曾经很辉煌的品牌，正在走向没落。可以这样讲，中国的皮鞋行业目前仍没有一个真正意义的全国品牌，更不用谈世界品牌！这是机遇，也是挑战，谁能够与时俱进，谁能够迅速把握时代的命脉，谁就能够崛起于行业之中，谁就能立于不败之地。中国的鞋业企业已经苏醒，看看紧追世界流行趋势的产品，看看日新月异的卖场，看看越来越规范的导购，就可看到硝烟弥漫的战场！逐鹿中原，谁将争雄？三、AA品牌SWOT分析优势：1、地域性优势明显；2、较高的知名度；3、品质印象较好；4、拥有一批忠诚消费者。劣势：1、品牌偏工业化，而非时尚化，不利于品牌传播与推广；2、品牌老化问题开始显现。品牌缺乏年轻、时尚、活力之印象，在年轻一代消费人群中的品牌号召力越来越弱；3、营销资源匮乏，品牌管理能力较弱。长期的生产制造型企业，造成了企业在营销领域比如营销人员、市场意识、营销策划、销售管理、品牌规划与管理等方面相对匮乏。威胁：1、行业技术含量较低，行业进入相对容易。比如，几十万就可以启动一个新皮鞋品牌的运作项目；2、各鞋业企业开始全面进入品牌运作阶段，市场竞争越来越规范化、精细化；3、市场运作相对成熟的企业在逐渐进攻各地域性品牌企业；4、由生产型企业向品牌运作型企业转变过程中思想观念、组织管理等新旧观念、新旧文化和新老人员之间的磨合问题、冲突问题等。企业的战略转型，需要一大批有专业能力的人，但这些问题的存在，给新人的进入和留下造成极大障碍。同时，这些问题的解决，需要时间和内耗，是企业资源的一大浪费。机会：1、市场足够大，13亿人口，人人都要穿鞋。庞大版图存在的地理差异、人文差异等带来的巨大的细分市场；2、行业成熟品牌仍没形成，大多数企业都在探索过程中。四、AA目前存在的问题与建议问题概括：品牌空洞，管理混乱。首先请慎重思考以下问题：AA的核心能力是什么？生产？开发？物流？渠道？管理？品牌？象AA如此地位的品牌，如此规模的企业，没有自己核心能力是很可怕的。很多新品牌的崛起在告诉我们，如果不建立自己的核心竞争力，不及时树立自己的竞争防线是很危险的。比如：温州很多企业的核心能力就是生产优势，订单的相对集中使他们可以越来越大，这些企业的优势资源全都集中在了如何提高质量、提高效率、降低成本上，他们凭借生产优势而生存。与此相反的是耐克、百丽等品牌，他们的核心能力是品牌管理与营销管理，他们可以在短短几年内做到十几甚至几十个亿。这样的企业，所有的资源都集中在了品牌与营销管理方面。社会进步的基本表现就是分工，行业出现这种状况是社会进步的必然。那么，AA考虑：AA要做哪块社会分工？要建立怎样的企业竞争优势？我们目前确定的战略是要做品牌管理，所以，所有的资源和策略都要服务于“品牌管理”这一战略。无论从财务、组织结构、人力资源、企业文化等各个方面都要为“品牌管理”服务，如果天天喊、日日倡导，但却没有建立并整合相关资源的能力，1年可以，2年尚可，3年就危险了。一个企业，转型期不能太急，但也绝对不能太长，必须集中所有资源迅速反应，寻找转型策略并予以实施，不要给新品牌或其他品牌太多机会。既然确定了要做品牌管理，那么，从人力资源构成方面，就要符合这一战略要求。品牌管理、营销策划、市场督导、人力培训等方面的人才和部门要占到整体的80%才合理，才具备建立“品牌运作型企业”的基本条件。而目前，AA在上述几方面只占了不到10%的人力资源。比如，目前的销售公司尚处于货品订单简单管理阶段，缺乏完整的市场营销概念，没有建立起市场规划、市场辅导功能。比如，目前公司的管理模式和文化，采取的是生产工厂式“机械化”管理，这种管理与文化严重埋没创新思维，而新进人员，要么被同化，要么就离开。这些都是非常严峻的问题或者说是危机。因为——市场不会给我们太长时间去改变！1、企业文化：从生产型企业向品牌运作型企业转变，是一项重大的战略决策。战略决策的调整，首先是企业所有人整体思想观念的调整，然后才是体制、机制的调整，思想观念解决不了，统一不了思想，不但无法完成企业的战略调整，相反，可能导致企业颠覆。而对于企业来讲，思想意识的调整需要的是企业文化的再建设。AA集团目前的企业文化仍然是建立在传统管理的基础上的，是一种原始的保守的文化沉淀，远不足以支持“从生产型企业向品牌运作型企业转变”的企业战略。因此，必须进行新的企业文化建设。建议新的企业文化建设中突出以下内容：1）协作意识。团结协作，虽然并不是什么时尚的词语，但在现代商业环境下，在物欲横流的市场中，团队协作意识是企业成败的关键，AA为每一个有抱负的人提供广阔的舞台，彼此之间应以协作、理解为基础，而不允许任何人任何形式勾心斗角的内耗！从1+1=2可以演变成1+1=11，这就是团队的作用；2）职业化观念。每个人都应该树立现代营销环境下职业化观念，要专业化、规范化、时尚化，要提高职业修养，社会发展的趋势是职业化，不够职业就没有发展空间；3）创新意识。在激烈的市场竞争中，必须具备开拓创新之精神，要认识到，创新则生，守旧则亡，要不断的改变现状，视今天为落后；4）学习意识。学习，是新时代对AA的新要求。社会发展越来越迅速，观念、知识的更新也越来越快，企业和个人必须加强学习和培训，树立终生学习、终身教育思想，不断提高企业综合素质。无论组织还是个人，不学习，生如腐朽；5）管理的人性化意识。充分体会员工与老板及各层次人员的不易之处，不要单纯的机械化，制度化，而应该讲究人性化管理。要“以制化人，以文化心”。科学管理的核心是制度，制度可以把人的操作精确到分秒，但制度永远管不到人的内心深处，行为管理的中心是人的积极性，因此，“以文化心”就是要以文化管理的力量，把企业经营理念、精神、价值观等融入职工的心里，调动员工的积极性、主动性和创造力，以弥补制度管理的不足。特别强调——以文化心。然而，任何企业与个人，要想转变观念，并不是件容易的事，一些旧的思维方式、操作习惯会在无意识中发挥作用，加之老人员对新体制的不了解、恐慌甚至抵制，所以新的文化理念往往很难实现，旧有的系统就仿佛一个紧盘的老数根，会造成创新的巨大障碍，并直接造成企业文化建设的极大困难。建议采取以下措施：1）通过培训逐渐改变思维方式，渗透行为习惯，提高职业修养；2）通过企业文化建设宣传冲击旧有观念与文化；3）品牌独立运作。成立新的系统，拿出一个品牌来作试点，以全新的模式去运作，成功后推广至其他品牌，慢慢同化原有系统；4）市场方面可开辟“特区”，拿出一个市场，按照全新的模式来操作，成功后推广至其他市场，慢慢同化原有系统；5）部门相对独立运作。市场策划部门、培训部门等市场支持部门相对独立作业，对市场提供科学化、规范化支持。6）管理方面可采取“一厂两制”。泰州作为生产基地，必须要有严格的管理，甚至具体到每一个行为细节。但对于总部的营销、销售管理，这种管理模式不可能行得通，管理模式的调整需要根据“被管人”的职业素养而定，目前的人力资源状况来看，这种严格的管理模式是合适的，但对那些具备较高素质的职业经理人，这种管理方式是不可行的。2、人力资源：目前AA的品牌建设难以突破，不是单纯的装修问题、形象问题或促销问题，而是整个系统有问题，管理有问题。陈旧的思想观念、原始的管理流程、落后的企业文化造成了整个系统的迟钝与低效，所有的问题都是出在人的身上。我们现在缺乏强有力的执行层做保障。人力资源无非要通过两个途径来解决：一是提高现有人员的综合素质，但问题是太慢；二是吸引新人，特别是有一技之长的职业经理人和专业人员，但存在磨合风险。建议：1）重新定义我们的人力资源建设观念。新人员的引进，是公司发展的必然，更何况目前我们的人力资源力量非常薄弱，结构非常不合理。然而，在新人员的引进过程中，我们到底应该如何做？我们应该思考以下两个问题：一是我们究竟需要什么样的人才？二是新人进入企业后我们应该怎样发挥他们的优势？是让其自我适应、自我发挥，还是我们以积极的心态融合引导？这个问题处理不好，只能有两种结果：一种是被陌生环境里的陌生氛围所冷漠，自动放弃，一种是积极参与后遭排斥，不得不放弃，第三种人留下了，看似好一些，但只是被同化，新的思路被压制，引进人才的意义也就没有了。确立新的用人观，比如新人进来对老人来说是个学习的机会，是分担工作协作的机会等，然后贯彻执行，形成一个良好的用人氛围，这样才能留住人才。2）从品牌运作型企业着手，重新设计我们的人力资源结构，就象产品结构一样，我们也应有一个科学的人力资源结构比例，例如品牌运作人员占多少，营销人员占多少，后勤人员占多少等等，不要盲目搜集；3）集中招聘，集中试用，启用职业经理人为灵魂人物，以发挥各自优势和建立一个健康的团队为目标，建立一支现代营销队伍；4）有针对性的招聘应届毕业生，通过系统培训与训练的方式来建立职业化人力资源储备；5）建立学习、培训制度，提高公司全员意识和专业能力。3、品牌管理；以下是奥康品牌调查结果的一部分，也是AA品牌面临的主要问题。“2003年4月，一项品牌调查结果显示，奥康的品牌差异性不强，缺乏鲜明的品牌个性，品牌已经接近老化，缺乏亲和力和时尚感觉，被相当一部分消费者认为是一个地方性名牌，这意味着奥康只能依靠价格取胜。”品牌建设要经过创建知名度、美誉度、忠诚度和信仰度四个阶段，我们目前只处于第一阶段，即AA品牌具有较高的知名度，但品牌给人整体感觉比较空，内涵不够，缺乏核心价值，还需进一步加强，以达到忠诚信仰的目的。