QSB程序

质量体系基础关键策略实施程序1.范围：本程序适用于HTAC产品。2.目的：实现质量体系基础关键策略，确保汽车零部件满足顾客要求。一、快速反应程序1.术语：快速反应：通过每日例会加强沟通和管理，采用目视管理方法展示重要信息，使应对重大的内、外部质量问题的反应标准化。问题解决：一个系统化的用来识别、分析和消除现状和现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。经验总结：利用成功经验，防止错误重复出现。2．职责：（1）制造部负责快速反应会议，质量部，技术部，设备部等给予支持。（2）问题负责人负责采用8D等方法、运用相应工具解决问题。（3）各负责部门负责其相应经验教训活动，总经办负责文件归档和发布。3.快速反应会议：3.1开会时间：每天一次，每次10~15分钟，会上只对质量问题进行沟通。3.2开会地点：生产现场看板前或生产现场办公室。3.3参会人员：所有部门（财务部外）的第一责任人，因故不在候补出席。3.4会议主题：应对每天的具体重大质量问题。3.5会议准备：每天质量部每天找出过去24小时发生的重大质量问题，开会前详细描述在白板上。具体问题包括：（1）客户关注的问题；（2）供应商关注的问题；（3）停线（内部或外部）；（4）重复发生的质量问题；（5）除调车废品以外班废品率超过综合废品率目标；（6）验证岗位中发现的问题；（7）分层审核中发现的问题；（8）其它内部质量问题。3.6会议内容：（1）会议主席协调各方意见，确定新问题的责任人和关闭日期。（2）旧问题负责人提交相关报告，报告具体进度，紧抓问题退出标准，由与会人员确认关闭。（3）会议主席根据当天情况，标明具体问题和日Q图的状态。3.7会后工作：问题负责人运用8D等方法、相关工具解决问题，总结形成报告。3.8其他定期工作：快速反应跟踪表应记录所有产生的问题。每月汇总公布问题发生数趋势图。4解决问题：4.1采用8D问题解决流程：（1）D1选择团队：建立跨部门、跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。（2）D2定义问题：描述具体问题与相关标准的差距和现状及持续的时限。同时，描述工程师或专家的意见。（3）D3遏制：制定临时措施以防止问题在客户端发生‘（4）D4识别根本原因：列出所有导致问题发生的事件，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因。（5）D5长期纠正措施：制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。（6）D6验证措施是否有效：从4个方面验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。（7）D7预防问题的重复发生：防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。（8）D8团队庆祝：应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。4.2分析解决问题的工具和方法：（1）7钻法1~4钻：通过检查过程、工具、零件是否正确，零件质量是否符合要求等，来评定过程的稳定性。5~6钻：评定设计的合理性；此时解决问题通常需要考虑工艺更改，甚至产品更改。通常对于GM产品而言，要和GM的北美质量工程师或产品工程师联系，而且一般情况下是不允许的。7钻：对于极端复杂的问题，必须采用统计工程才能解决。（2）柏拉图(又称：排列图、ABC图、主次因素排列图)基于“关键的少数，次要的多数”的柏拉法则，采用ABC3类分析方法，累计在80%左右的问题和因素，即为主要问题或影响质量的主要因素。（3）鱼骨图（又称：因果图，特性要因图）定义：一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形。目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因，并以此为基础寻求主要原因。适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应。展开类型：可按五大要素、工序项目、原因罗列进行展开。（4）直方图（又称：频数分布图）定义：用横坐标标注质量特性的测量值的分组值，纵坐标标注频数值，各组的频数用直方柱的高度表示，这样就作出了直方图。目的：显示数据的波动状态；直观地传达有关过程情况的信息；决定在何处集中力量进行改进。适应范围：一般用于数据整理，调查工序能力，研究质量分布。（5）运行图（又称：推移图，趋势图，分析用控制图）定义：一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况。适应范围：日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。（6）离散图（又称：散布图，相关图，相关分析图）定义：一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表。目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。适应范围：计量型数据分析。5经验总结5.1经验教训适用于所有的岗位，公司每个人都应参与经验教训总结的过程。通过下列内容相关的活动展开经验总结（括号内为负责部门）：（1）每月的质量Q图（质保部）（2）分层审核（制造部）（3）防错装置验证（技术部）（4）内部质量问题（质保部）（5）验证岗位（质保部）（6）顾客满意度总结与评估（销售部）（7）APQP程序执行（技术部）（8）持续改进小组活动（质保部）（9）(顾客抱怨,风险降低)问题解决和报告（质保部、技术部）（10）管理评审（质保部）（11）合理化建议项目（总经办）5.2以上活动的负责部门应建立一个经验教训档案，每月更新公布经验教训清单。由总经办负责对各部门经验教训清单每月进行归档在内部网和QSB白板中公布。二、不合格产品控制1．术语：不合格品控制：对不合格品的控制，包括标识和遏制2．职责：质保部负责不合格品控制。3．不合格品控制：3.1建立统一有效的程序来对不符合规范的产品进行标识和遏制，防止不合格产品被放行或被装配。（1）标识（相关信息必须填写完整）红色＝不合格产品黄色＝可疑品绿色＝分界点后的合格产品。（2）隔离区域有废料箱、返工台、遏制区域和不合格品存放区。3.2生产过程中，产品经检验发现有不合格时，采取遏制措施。（1）质保部应会同制造部采取遏制措施需确认不合格品流转的断点，对于遏制范围内的产品100％检查，在根本原因找到之前，持续时间由质保部决定。（2）制造部对于采取遏止措施后不同状态的产品采用不同颜色的标识。（3）对于影响到顾客的遏制活动，其应当经顾客批准，并附有作业指导书、控制计划中的相关部分和操作员的培训记录等支持文件。3.3质量部应该使用遏制工作表（7.3）并完整填写，以遏制全部可疑品、标识出所有不合格产品存在的区域以便检查。3.4制造部根据实况将所有可疑品或不合格品隔离，并根据遏制流程来进行处理。对于处理后的产品等待退出隔离区域，尤其是进入离线返工，返修和遏制区的产品，应由质保部签发遏制工作表，确认退出该区域。3.5根据实际情况，如果需要建立临时的验证岗位或过程过程分层审核，必须先确定计划，然后按计划实施。3.6制造部从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线时，返回点应在离开工位或之前。全部控制计划上要求的检验操作和实验都要执行。如果不可能在离开工位或之前返回，应使用经技术部认可的返工流程返工以保证产品质量的一致性。3.7建立顾客和供方联系清单，涉及顾客或供方不合格时，立即与顾客或供方沟通，采取相应的遏制和纠正措施。3.8对于重大的不合格问题，立即进入快速反应流程，成立小组来解决问题。3.9质保部保存已执行完成的遏制工作表副本，每月交管理层审核。三、验证岗位1.术语：验证岗位：一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。2.职责：质保部负责验证岗位。3.验证岗位实施3.1根据公司的实际情况，在发货之前设立验证岗位（C.A.R.E.）。3.2C.A.R.E.的主要项目是高风险、PRR（顾客抱怨）、高RPN和低过程能力(Ppk,Cpk,FTQ)任何Cpk或Ppk低于1.33的工序。3.3操作员工根据被C.A.R.E.相关项目的规范对产品进行验证。3.4经过C.A.R.E.之后百分之百合格的产品，进入产品交付控制程序。3.5采用收0拒1的原则，只要发现1个不符合规范的产品，立即反馈给负责人，并进入不合格品控制程序。3.6在验证岗位上发现严重不合格时，立即转入快速反应会议，成立小组来对问题分析、纠正和改进。3.7影响到顾客的立即与顾客进行沟通。3.8需要供应商改进的，联系供应商，进入供应链管理程序。3.9每月对验证岗位的状态进行汇总。四、标准化操作1．术语：标准化操作：由功能组织同意并制定、遵守和维护的，文件化的，顺序可重复的作业内容。2．职责：由技术部负责编制标准化作业指导书，制造部对标准化操作进行实施。３．标准化操作３.1由管理层制定技术、质保、生产、设备等部门人员建立多功能小组用于开发及实施标准化操作。３.2由技术部编制标准化作业指导书。多功能小组应关注以下问题，并列出所有应执行标准化操作的操作。（1）TT、ATT、CT的确定（2）客户关注的质量问题（3）评估已编制的操作顺序及操作方法（4）离线、返工返修（5）高RPN风险（6）员工位置移动路线确保标准化操作指导书SOS与JES的完整性，实用性。其中SOS应包括要素的顺序，操作人员的移动和生产节拍时间。JES需要阐述WHAT、HOW、WHY，对主要步骤、关键操作等做系统解析。在JES的背面应贴有技术记录(表格)，记录所有的技术更改/产品更换。３.3制造部确保所有的操作工位均应有容易取到的标准化操作指导书，当过程或产品更改时，应当确认、维护、更新操作指导书。３.4总经办负责组织对相关人员或新员工进行标准作业的培训。３.5通过过程分层审核验证确保标准化操作的执行４．多功能小组负责根据目前的质量状态持续改进和提高标准作业指导书实践。五、标准化的操作员培训1.术语：操作员培训的标准化：每道过程的操作员培训按文件化的培训和跟踪要求展开。2．职责：总经办负责操作员培训的标准化。3.操作员培训的标准化：3.1制造部依实际情况确定操作员培训或再培训需求，总经办制定相应培训计划。操作员如果离岗后在最近三个月内没有经过培训不能再执行工作。.3.2标准化操作培训师决定每一道工序必须的培训内容、谁来实施培训。培训师在培训时必须监督新操作员的行动，必要时重新培训以确保标准作业指导书被遵循，培训师必须使用操作员标准化培训记录表（7.4）记录操作员培训完成情况，同时完成岗位操作技能记录表（7.5），以确保通知下道工序潜在的缺陷。受训员工跟踪表（7.6）应与培训柔性图表（7.7）相对应跟踪。3．3培训师在培训时应通过成员准备、示范操作、试操作和跟踪四步法进行培训，确保培训的良好效果性。3.4培训员在培训后的二周时间内按表（7.6、7.7）验证已培训操作员培训效果。通过检验至少在一个班次内操作员的工作和实物质量情况报告培训效果，第二天进行重复确认。必要时重新培训以确保标准工作指导书的执行，培训师必须确认受训员工的操作质量以确保达到所有的操作标准。3.5总经办负责用“操作员培训跟踪表”跟踪操作员培训，跟踪表应张贴在每一操作工位，并通过分层审核（5.1.7）进行检查。六、降低风险程序1．术语：过程失效模式及效果分析：是一个格式化程序，用以识别和消除潜在失效模式。2．职责：由技术部负责编制PFMEA。3．降低风险的程序风险系数（RPN）降低可以分为主动（预防）式和被动式降低两种。1.主动（预防）式降低潜在质量失效的风险1.1由管理层指定技术、质保、生产、设备等部门人员建立多功能小组用以PFMEA的编制、维护、评审。1.2技术部制定PFMEA应包括所有制造过程及与产品相关的职能。与产品相关的职能包括如下方面：入厂检验，厂内物料运输，标识和发运等。PFMEA应该：（1）符合最新AIAG要求和顾客的要求（2）至少6个月更新一次，保持文件有效性（3）包括所有的零件族（4）包括所有工序（5）作为持续改进的依据（6）确定严重度、发生度、探测度1.3主动式风险降低活动的评审1.3.1至少应一季度评审一次，管理层应依据如下情况决定调整PFMEA评审的频次和次