推荐书表格大连医科大学附属第一医院科技创新奖

1附件3中国医院协会医院科技创新奖推荐书（2010年度）一、项目基本情况科技成果登记号：序号：编号：项目名称中文探索公立医院垂直管理新模式，建立和完善医院管理长效机制的研究英文Explorenewmodelofverticalmanagementofpublichospitals,establishandperfectthemechanismoflong-termhospitalmanagement.主要完成人吕德成、徐英辉、赵钢、胡广荣、黄贞杰、孙克信、杨延宗、姚满玉、袁自江、赵作伟、姜喆、李淑霞主要完成单位大连医科大学附属第一医院项目名称可否公布可√否□密级及保密期限主题词垂直管理；长效管理；绩效考核任务来源A．国家计划B．部委计划C．省、市、自治区计划D．基金资助E．国际合作F．其他单位委托G．√自选H．非职务I.其他具体计划、基金名称及编号项目起止时间起始：2007年3月1日完成：2010年4月30日第一完成人所在单位负责人签名：公章年月日档案审查意见公章年月日推荐单位负责人签名：公章年月日中国医院协会制2二、项目简介项目所属科学技术领域、主要内容、特点及应用推广情况：立项背景：如何在现有医疗体制、医疗投入不变的情况下，有效利用现有医疗资源，缓解患者“看病难”问题；如何有效建立和完善医院管理的长效机制，巩固医疗改革成果，确保医疗质量和医疗安全，是目前医疗卫生改革面临的重大问题。我院积极探索医院管理新模式，努力寻求医院管理新思路，向管理要效益，实现效益最大化，走出了一条有特色、行之有效的医院长效管理之路。初步实践：我院首创“垂直管理”全新的医院管理新模式，各部统一标准、统一规范、统一监督考核体系；建立和完善科学、规范、实用的长效管理机制，绩效管理常态化，制定千分制质量考核标准；基本知识、基本技能培训考核、病历质量管理、医疗安全管理均实行常态化管理；将医疗文化有效融入医院文化建设中。本课题旨在通过对垂直管理、绩效管理、长效管理在我院建立、实施及成效的研究，寻求一种有效的医院管理新模式。“医院垂直管理”是一种新型的医院管理模式，它以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心，不同地点的多个医院分部共同参与，由一个独立法人，一套机关，一套后勤，各科室按隶属关系管理的统一集合体。在具体实施过程中集合人才、物力、财力、技术、信息、品牌等资源，统一制定发展规划，调整学科和人才结构，达到资源共享、人才共享、学科优化设置的目的。我院首创千分制绩效考核体系，将医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效等内容细化为具体的考核项目，并根据临床科室、医技科室、机关、后勤部门不同的特点，分别制定了具体的《千分制绩效考核标准》，定期检查、点评、反馈、整改。并根据医院发展需要及标准运行情况，及时完善考核标准，将量化考核融入到医院常态管理中，建立长效管理机制，客观公正反映科室及医院的综合绩效水平。应用推广情况：一、全国首创医院垂直管理新模式，在三年的实践中取得了明显成效，经验证是可行、有效的新型医院管理模式。二、首创千分制绩效考核体系，绩效管理常态化，制度化，专职化，数字化，考核内容丰富、形式多样，效果显著。三、长效管理机制促进了管理的规范化、科学化，提高了管理效率、促进了服务态度改善服务质量提高，保障了医疗质量和医疗安全。（不超过1000个汉字）3三、项目详细内容1．立项背景随着医疗卫生改革的不断深入与发展，各大医院不断管理创新，积极推行先进的管理技术与管理方法。如何在现有医疗体制、医疗投入不变的情况下，有效利用现有医疗资源，缓解患者“看病难”问题；如何有效建立和完善医院管理的长效机制，巩固医疗改革成果，确保医疗质量和医疗安全，是目前医疗卫生改革面临的重大问题。大连医科大学附属第一医院是一所集医疗、教学、科研于一体的综合性现代化三级甲等医院，开放床位2000余张，目前我院长期处于满床或加床状态，门急诊量、住院量已达到饱和，在原有一、二部的基础上，于2007年在距离一部三十多公里之外的经济技术开发区成立三部。在地域分散条件下，选择何种管理模式更加有效，将对医院的自身发展起到决定性作用。我院不断探索医院生存与发展的新思路，不断探索医院管理的新理念，向管理要效益，首创“垂直管理”全新的医院管理新模式，各部统一标准、统一规范、统一监督考核体系；建立和完善科学、规范、实用的长效管理机制，制定常态千分制质量考核标准；基本知识、基本技能培训考核、病历质量管理均实行常态化管理；将医疗文化有效融入医院文化建设中。本课题旨在通过对垂直管理、绩效考核、长效管理在我院建立、实施及成效的研究，探寻一种有效的医院管理新模式。几年来，我院在垂直管理、绩效考核、长效管理方面积累了宝贵的经验，医院各项医疗指标呈现良性态势，提高了医疗技术水平，扩大了医院规模，改善了就医环境，实现了国有资产的大幅增值，获得了社会效益和经济效益的双丰收。（不超过800个汉字）B大连医科大学附属第一医院二部A大连医科大学附属第一医院一部C大连医科大学附属第一医院三部42．详细科学技术内容一、医院垂直管理常态机制的构建与实施垂直管理体系---战略与实施制定战略第一阶段建立垂直管理模式第二阶段转化战略统一规范统一监督考核标准统一管理机关后勤院领导临床科室按分工管理一套机关一套后勤科室主任总负责，各分部设置负责人。第三阶段检验和调整战略5“医院垂直管理”是一种新型的医院管理模式，它以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的医院为中心，不同地点的多个医院分部共同参与，由一个独立法人，一套机关，一套后勤，各科室按隶属关系管理的统一集合体。在具体实施过程中集合人才、物力、财力、技术、信息、品牌等资源，统一制定发展规划，调整学科和人才结构，达到资源共享、人才共享、学科优化设置的目的。如何实施医院垂直常态管理：1、制定统一管理制度。为了体现垂直管理的统一调控性，医院在岗位职责、技术操作标准、规章制度、服务理念等方面制定严格而统一的管理制度。2、统一医保政策。积极与医保中心沟通，保证各分部统一医保政策，因床位紧张而无法住院的市内患者可以到开发区三部就诊，住在三部的疑难病例可以转诊入总部就诊。3、明确总部与各分部的隶属关系。人事任命统一，根据需要设置人员编制，总部对各分部具有绝对管理权，从上而下，层层把关，环环控制。机关各部门于分部设置办事人员或负责人，服从统一领导，科室人员实行轮岗制，工作集中安排，针对不同的垂直管理部门提供不同的个性化应用解决方案。临床科室采取统一领导、分级管理模式。即在总部设置科室主任，各分部临床科室设置科室副主任。便于科室的管理，保证总部与分部医疗水平保持在同一个水准。4、集中调配资源。对设备采购、药品进行统一计划、部署；实行人才、技术、设备等医疗资源的共享。5、实现医院内部信息实时共享与沟通。加强信息化网络建设，实现电话、计算机联网，保证信息畅通。克服各分部地理位置相对较分散，交通不便的不足，在健全的信息网络情况下，数据服务器集中在总部，终端在远程的各分部，在各分部就可以实现数据的有效利用，保证数据传递的实时性和自动性，集中控制管理实时方便。6、制定常态千分制质量考核标准，实行统一的督导检查标准，逐级进行定期及不定期的检查、考核。医院垂直常态管理的优势：1、最大限度简化管理步骤，减少中间环节，制度落实到位，政令通畅，有助于提高执行力。2、有效节约和整合医疗卫生资源，实现人、财、物优化配置，降低医院运营成本，大幅度提高资源利用效率。实现医疗资源和病人资源的合理流动和充分利用，实现技术和品牌优势与区位和网络优势的互补。3、岗位优化配置，工作量饱和度提升显著。人员优化配置，在保持6现行机构组织不变和总体人员编制不增加的情况下，减少人力成本。大连医科大学附属第一医院在编职工2047人，行政管理人员占编制7%，较国家规定三甲医院行政管理人员占编制的8%-10%节省1%人力。4、缓节总部门诊、急诊就诊及住院床位的压力。5、为当地居民及周边地区居民看病带来极大的方便，很好地解决了金州、普兰店、庄河等地患者看病难的问题，切实地让周边患者享受到了先进的医疗服务。既获得了品牌影响力，还获得源不断的病源。二、绩效考核量化管理常态化的探索医院管理年以来，我院将医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务、医院绩效等内容细化为具体的考核项目，并根据临床科室、医技科室、机关、后勤部门不同的特点，分别制定了具体的《千分制绩效考核标准》。并根据医院发展需要及标准运行情况，及时完善考核标准，将量化考核融入到医院常态管理中，建立长效管理机制，既客观公正反映出科室及医院的综合绩效水平，又保证了医疗质量和医疗安全，提高了医院的整体管理水平。绩效考核标准的构建：千分制绩效考核标准是以管理年要求为框架、以医院和科室实际情况为参考所制定的操作性强的量化考核指标。依据卫生部2005年《医院管理评价指南（试行）的通知》和辽宁省卫生厅三甲医院复核评价标准，将上述考核标准细化为具体考核内容融入到我院绩效考核标准中并进行量化考核，依照卫生部2006年至2009年下发的相关文件精神和卫生部医院管理年及医疗质量万里行专家组先后三次来院检查指导工作提出的意见与建议，结合医院中心工作和阶段性重点工作每年对绩效考核标准进行补充、修改和完善，使医院管理进入常态化。强化二级管理促进医院科室内涵建设：医院管理总体思路：确定一个中心：即以病人为中心；两条主线：即医疗质量、医疗安全；三个重点：即管理、服务、费用；四项要求：依法行医、行风建设、规范服务、持续改进。院长作为质量管理第一责任人，班子成员各负其责，多次召开会议，研究和确定绩效考核实施办法；指导绩效考核标准修订、实施，推进绩效考核工作的进程；定期召开医疗质量、医疗安全会议、行政办公会议研究医疗工作，重点解决医疗质量、医疗安全问题；定期进行行政查房，设院长接待日，对发现的问题进行分析，查找原因，有整改措施，有总结，有记录。同时组织各层次、多题目管理培训讲座，不断提高科室、部门质量管理水平。各职能部门部长作为部门管理第一责任人，职责明确，制度健全，部门有长远工作规划和年度工作计划，定期与不定期对相关科室进行指导检查，对发现的问题及时沟通、协调、整改，在院、7科之间起到上下互动桥梁纽带作用。科主任作为科室质量管理第一责任人，全面负责科室质量管理工作，科室成立核心组，质控组，与医院签订院、科责任状，增强员工质量管理意识，各负其责抓好科室管理工作，提升科室管理的能力，促进科室发展。科室建立绩效考核制度，定期召开医疗安全工作会议对发现的问题进行分析，研究，制定整改措施达到持续改进的目的。各职能部门、科室认真组织学习贯彻落实绩效考核标准，通过绩效考核不断提升院、科二级管理水平。绩效考核实施：绩效考核量化管理体系的内容绩效管理做到“五有”：有管理体系、有管理机构、有管理制度、有管理评审、有岗位责任制和责任追究制。我院2007年成立医院管理督查指导委员会，院长、书记为主任委员，医院成立质量管理办公室负责绩效考核标准1000分临床科室医技科室机关部室后勤部门手术科室医疗质量（500分）科室非手术科室考核项目分类科室管理（400分）行风建设（100分）医疗质量（500分）科室管理（400分）行风建设（100分）业务工作质量（500分）科室管理（400分）行风建设（100分）8具体工作，下设管理组、临床组、护理组、药事组、院感组、物价组、行风组。绩效考核量化管理体系的实施1、开展综合大检查，充分发挥专家作用，使检查专业化。每季度进行一次绩效考核标准千分制综合大检查，每次检查均有80余名专家组成，检查内容包括管理、临床、护理、药事（抗菌素合理使用）、院感、行风、物价七个方面，对检查中发现的问题认真进行分析，查找问题的原因，提出整改意见。主管院长召开科主任会议通报检查结果，总结成绩促进发展，找出问题，明确整改方向，不断提高管理水平。2、积极开展内审工作，使内审专职化。质量管理办公室按照绩效考核标准年初制定内审计划，包括内审时间、科室、审核人员、分工、审核内容及要求，内审充分体现公正