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服務文化的最大挑戰作者：美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司出處：DDI-DevelopmentDimensionsInternational文章內容：服務文化的最大挑戰：建立顧客忠誠度如果要你馬上講出幾家你認為服務品質最好的公司，很多人都會至少想到下列公司其中一家:迪斯尼、AETNA、凱悅、或是Nordstrom百貨公司。顯然這些著名的公司在客戶服務方面下了很大的功夫。令人驚訝的是，這樣的答案在過去幾年來並沒有多大的改變。如同湯姆彼特(TomPeters)所言:「所謂的顧客服務，現在還停留在嘴巴說說罷了。」，當大家都在討論著顧客及服務的重要性時，卻很少有公司真正了解該如何去創造一個以吸引並維護忠實客戶為主的服務文化。DDI在與客戶的合作中，已發展出一套新的服務文化模式，我們稱這樣的模式為—卓越服務循環(ServiceSuccessLoop)，下面我們進一步解釋這循環的過程。顯示出創造滿意的員工及滿意的客戶之間的關係及重要性。領導者創造服務文化為了提供顧客卓越的服務，進而增加顧客的忠誠度，組織中的每一個人，從高階主管到第一線服務人員，都必須參與其中，並有共識創造出一個不論是公司系統、流程及行為都以服務顧客為主的企業文化。領導者在這樣的任務中占有舉足輕重的地位。不論是高階主管的策略領導，或是線上經理的技術領導，他們的領導特質及能力，是推動企業〝卓越服務循環〞主要動力。高階主管訂定大方向高階領導者的任務是在計劃公司的策略目標，如願景規劃、價值界定、確認主要成功因素時，將顧客考慮進去。同時必須確保公司的系統及流程與服務的宗旨相結合，否則公司的目標將無法完成。若高階主管不願投注資源及時間在此方面，則責任歸屬困難，顧客的忠誠度亦難以獲得。線上領導人推動執行線上領導人的責任及角色為何呢？雖然他們並不盡然會與顧客直接接觸，卻能直接影響到服務提供者的動力與技能。我們的研究報告顯示，以下5項是線上領導人最需要完成的任務:1.將服務的理念付諸實行認清客戶的期望，並確實定出服務的步驟來達到或超越顧客的需要。2.發展以服務為主的作業流程分析、重整並改善服務顧客的作業程序。3.建立合作關係確認並加強公司內部的合作關係，進而達到或超越顧客的期望。4.增加技巧及專業知識不斷學習，並給予服務人員學習及發展的機會。5.充份授權充份授權給服務人員，使其能採取必要措施來服務顧客。成功的文化創造滿意的員工若領導者能建立一套系統或程序，使員工能發揮能力，做好工作，員工勢必感到滿意，進而增加產能，流動率亦降低。增加員工滿意度的主要因素之一，便是內部人員的相互合作。服務人員若無法得到內部同事的支持，將無法完全發揮服務顧客的能力，進而影響服務品質。滿意的員工帶來滿意的客戶相信每個人都當過顧客，並與一些顯然不滿其工作的服務人員接觸過，應能深刻體會其可能造成的負面影響。服務人員是直接提供服務價值給客戶的人，其表現決定顧客對公司看法的好壞。如果你顧用的人都表現出服務顧客的熱誠，並讓其知道公司亦有相同的信念，那麼顧客的滿意度也將大大提高。滿意的客戶衍生為忠誠客戶顧客的滿意度與忠實客戶的多寡有絕對的關係，顧客滿意度愈高，忠實客戶就愈多。全錄公司（Xerox）最近發表的一項研究指出，在問卷上回答”非常滿意”的客戶，在未來18個月會再購買全錄公司產品的可能性，比起回答”滿意”的客戶要高出6倍。你認為貴公司的服務品質如何呢?你是否還認為”滿意”與”非常滿意”之間並無差別呢?忠誠客戶確保企業成功擁有忠誠客戶不論是在行銷或節源上都大有助益。忠誠客戶不但會繼續使用您的產品，由於認可您的服務品質，亦多願意提高消費量及消費金額。除此之外，他們還會向其他人推薦您的產品，減低您吸引客戶的開支。最主要的是，忠實客戶跟你是站在同一線上的，他們希望你成功，願意就您的表現提供意見，並容忍您的錯誤(例如，其不會為了一點小錯誤便離棄你)。(PeterDrucker)曾說過”商業的目的是獲得並保留客戶”。雖然獲得一個新客戶的成本為保留一個舊客戶的5-8倍，許多公司能仍將其主力及投資放在吸引新客戶上，這顯然是一項大錯誤。由何處做起凱悅集團(HyattHotelCorporation)及凱特林醫療中心(KetteringMedicalCenter)皆以實際行動來表示其對服務品質的重視。通用汽車集團的別克車款部門，便是深信高階主管的領導及參與是關鍵因素的最好例子。別克車款的領導者偕同總公司、各區分公司及經銷商的代表人員，共同組成了一個客戶服務顧問群，他們發現就算顧客的滿意度達百分之93到96，仍不足以確保其忠誠度及公司的獲利性。為達成別克”關心客戶，宛如家人”的願景，此協會訂出四項關鍵要素及一系列推動遠景的指標。他們也發現現有的作業系統及流程需進一步改變與協調，於是展開一項為期三年，參與者達500多家經銷商及25,000個員工的服務文化改造計劃。此計劃於各經銷商所得的結果不一，有些顯示在顧客忠誠度上增加了18個百分比。身為公司的資深經理，創造服務文化之路要從您本身做起。如果您願意投身其中並投入必要的資源，確實建立起服務文化，您也能得到來自忠實客戶所產生的諸多利益。全球高標績效調查報告(Globalhigh-performancepracticessurvey)為取得目前高績效表現的職能標準及驅勢，DDI調查了位於16個國家的232個組織(公司)。主要的資料顯示團隊合作及資訊分享的行動對組織的成功與否影響最大。顧客導向則是公司最主要的職能(69%)，但在未來，求新求變(58%)及策略領導的重要性將會增加。推動績效管理挑戰篇--(一)作者：周博儀小姐出處：資料來源:(DDIwhitepaper)引言：1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者認同與執行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續文章內容：在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰:1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者認同與執行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰或問題，並在事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。挑戰(一)評鑑及衡量公平性在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從『職能』觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension/Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。行為事例法(STAR)及職能之應用在進裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation/Task,Action,Result)。完整的行為事例，其實是在衡量職能表現時最佳的証据，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的都應一起收集，以便回饋面談時可以應用。有了這些資料當然在衡量標準上就顯得更容易管理。例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。但是行為事例的多少應在設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。另一個重要的因素能成功衡量職能是在績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。提供技能的訓練上什麼是自已成功以及有困難的部份實施漸層式行為定位法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARs)我們若能在職能上作出漸層式的行為指標，當在進行作評估時就可以有依据可遁，甚至可以在個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。若想更深入了解此BARs的資料可從DDI專題論文:“UsingCompetencytoBuildaSuccessfulOrganization”(ByhamandMoyer,1996)資料來源:(DDIwhitepaper)推動績效管理挑戰篇—(二)作者：美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司出處：美商宏智DDI總經理周博儀小姐引言：要時時在主管面前耳提面命2.維持他們對此制度的參與與執行3.讓他們成為成功先例先模範文章內容：推動績效管理挑戰篇—(二)美商宏智DDI總經理周博儀小姐取得領導者認同與執行要取得所有主管及領導者的認同，這勢必是件很困難的事。從古至今都一直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個小時戰略可以讓它變得有點不同，就是:1.要時時在主管面前耳提面命2.維持他們對此制度的參與與執行3.讓他們成為成功先例先模範這聽起來有點簡單，可是如何做呢?每年將績效管理掫取重點作為活動延續(尤其針對高階主管)Workshop協助主管們解決當前較難的問題如書寫計劃、策略來達成共識提供與當年績效重點相關的一些工具或訓練多利用內部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點及公佈成功案例在績效管理的循環期當中辦一些充電研習會作一些行為上的加強或觀念的加強提供高階主管一對一的輔導提供一些工具來協助主管作個人發展計劃，如:360度評鑑法、評鑑中心應用、回饋活動…如AVON、Bayer企業就應用此方法來協助高階主管們作個人計劃。對有特殊問題或高難度績效表現的處理，提供管道或方法來協助主管們一起來作(如:線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設就曾應用DDI作諮詢輔導，定期協助主管一起作績效管理的工作。邀請主管參與分享績效管理心得請成功主管分享是如何應用績效管理制度來達成部門或企業的成效由主管重覆強調績效制度的重要性利用完整行為事例STAR來作為獎勵員工的工具或標準。徵求主管的意見定期取得主管對此制度的看法及困難點並且建立一個溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應變更大環境的需求。引導主管參與充電營掫取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導或考核技巧作重覆演練提供補充教育，如:如何評分或考核，尤其在考核前的時間點是最有幫助由主管親自主導或協同執行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業即將企業接班人擔任此工作，不僅可取得認同，讓這些接班人藉此機會建立人脈及取得資訊。將績效管理列為主管們的績效表現有很多企業將績效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個例子。他們認為主管若能在績效管理上確實執行即是一種協助員工或組織成長的重要指標，是管理能力的一種表現。不定期稽核執行的成果在Intel就設立了一個”one-on-one”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。每當AndyGrove到各分公司考察時，即會不定期抽樣檢查這個檔的執行及成效。資料來源:(DDIwhitepaper)推動績效管理挑戰篇—(三)作者：美商宏智DDI總經理周博儀小姐出處：資料來源:(DDIwhitepaper)引言：*更新工作職掌說明書的手法*參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃文章內容：績效管理能確實展現工作表現愈來愈多人發現使大家困擾的是如何將公司原有的目標管理或方針管理與自己的工作內容作個結合來寫一份有效並可行的工作計劃。