2企业预算管理案例

1企业预算管理案例2•一、A公司简介•(一)基本情况•A股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢材轧制、加工及其副产品的销售。2009年12月31日，公司注册资本2亿元，资产总额50亿元，净资产28亿元，职工8000人；2004年实现销售收入80亿元，净利润8亿元，利税总额13亿元。3•公司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。设置12个职能部室和8个分厂。公司领导班子由5人组成，其中总经理1名，副总经理2名，总会计师1名，总工程师1名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监察部，并向董事会负总责；总工程师分管技术部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。4(二)A公司组织结构图原材料科燃料科辅助材料科A公司办公室企划部采购部质量管理部销售部人力资源部后勤保障部财务部技术部生产部审计监察部计控所计划科贯标科调度室会计科财务科焦化厂烧结厂炼铁厂转炉厂中板厂中軋厂棒线厂动力厂工段工段工段工段工段工段工段工段班组班组班组班组班组班组班组班组5•二、公司预算管理现状分析•目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，存在以下几个方面有待改进的地方：6•(一)预算管理与企业战略的衔接性不强•预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。7•(二)尚未设置预算管理的专门机构•各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部，但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部门的职权，无法做好“全员、全方位、全过程、全量化”的的预算管理。8•(三)缺乏完整、科学的预算指标体系•虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学性、合理性不足。9(四)只是局部预算，未采用先进的编制方法重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法，尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基预算法等先进的编制方法。10•(五)采取集权式的预算编制程序，不能发挥各部门参与预算编制的积极性•预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。11(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视•在进行预算执行、监控和预算调整时各部门随意性较大，没有规范的操作流程，架空了预算执行控制的职能，也严重削弱了预算的激励作用。12•(七)缺乏有效的考评与激励措施•没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。13•三、A公司预算管理方案•(一)基本理念•1．以企业战略为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石•企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。14•2．“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正•以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，使企业的预算指标接近实际。15•3．“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验•企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，预算指标应该留有余地，减少预算过大所带来的风险。16•4．“基于企业价值链分析作预算”的理念，使预算成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段•价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。17•5．“恰当的假定是预算的基础”的理念，使预算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之上•预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平，没有这些合理的假定，预算是无法制定的，预算工作也无法展开。18•6．“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位•严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；也是为了对员工实施公正的奖惩，以激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。19•7．“以人为本，关注道德”的理念，提高预算管理的效率•预算影响到很多人的经济利益，不可避免地涉及道德问题。有的部门为了小团体的利益，经常作出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应注意发挥员工的主观能动性，培养主人翁的意识。20•(二)总体设计思路•1.预算管理的实施范围•(1)从内容范围来看：应该包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。21•2)从管理环节范围来看：应该包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节。•(3)从部门单位范围看：应该包括所有职能部门和单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、中板厂、中轧厂、棒线厂、动力厂等。22•2．完善财务预算管理流程•预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节构成具体流程如下图所示。23•预算管理委员会制定预算编制纲要•预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务•预算归口部门预算责任部门•编制专业预算编制部门责任预算•预算管理办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算•总预算提交•预算管理委员会审批总预算•预算管理办公室分解下达经审批后的总预算•预算归口部门•预算责任部门•执行各自的预算•预算调整和追加•预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩•预算管理流程图24•3．预算方案中应该体现价值链的管理•(1)价值链的概念。价值链是从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。外部价值链包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链包括研发生产和营销等业务单元分析。25•(2)价值链分析在预算管理中的运用。•基于价值链分析的预算管理体系，是运用价值链方法对企业的价值链和价值活动进行分析，以确定预算管理的重点和流程改进的重点，在经过流程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的设计。26•(3)A公司价值链描述。•基本活动包括：物资采购、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等；•辅助活动包括：企业基础设施、行政／人力资源管理、技术开发、财务管理等。27辅助活动企业基础设施利润行政/人力资源管理技术开发财务管理物资采购生产经营外部后勤市场销售服务利润基本活动A公司价值链图示28•(4)A股份公司的价值链分析。•①各价值活动所占总成本比例。原材料物资采购费用占75％～78％，生产经营占12％～15％，外部后勤占3%～6%，产品销售占1％～3％，辅助活动占2%～3%。可以看出，采购活动在总成本中所占的比重最大，其次是生产活动，这些是需要重点关注的价值活动。•②成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨，原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。29•(5)A公司流程的改进。•经过对A公司的价值链分析，在进行预算管理方案设计时，首先应对公司的采购流程、生产流程、成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等，进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较大的采购流程和生产流程改进须加以关注，尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。30•(6)通过以上分析，明确重点控制的项目包括：•①原材料采购预算。原材料采购成本增长趋势及对产品成本和利润目标的影响较大，因此，对采购活动应给予足够的重视，这部分预算属不完全可控的。•②生产预算。在原材料采购成本上涨的同时，企业应尽量消化原材料上涨带来的成本增加，加强生产预算，挖掘成本潜力。•③现金流量预算。原材料的采购需要支付大量的现金，销售产品涉及资金的及时回笼与费用支出等，因此，现金流量预算应该成为公司预算的核心。31•五、预算管理目标体系的构建•(一)预算管理目标体系•分为预算总目标和责任预算目标，所编制的预算也应包括总预算和责任预算。•预算目标体系包括四个部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。32•目标指标体系••基本指标辅助指标修正指标否决指标••营营营资成存资其市预特•业业业产本货产他场算别•利收利报费周周指占准责•润入润酬用转转标有确任•净率收率率率率事•现益项•金率•率33•(二)预算管理目标的确定和分解•1．目标的确定•在确定公司目标利润和各部门主要经济指标时，要与“标杆”相比，以本企业已达到的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，对每一项指标都要求进入行业同规模企业前列，并且规定公司和各责任单位年年都要上一个新台阶，争先创优，在此框架下再进行指标间的微调。34•在确定预算目标时，公司贯彻三种理念：•(1)面对现实、克服困难的理念。•(2)省钱比挣钱容易的理念。•(3)全员参与的理念。352．目标的分解在分解指标预算时，主要按照两条线展开，由上到下逐级分解。第一条线：单位间的逐级分解。具体顺序是：公司分厂工段班组岗位。其中，公司向各分厂分解的指标主要包括：变动费用、固定费用、可控费用、计划收入、计划利润等。变动费用包括原材料费、燃料费、动力费等；固定费用包括工资及附加费、折旧费等；可控费用包括物料消耗、修理费、差旅费、办公费、水电费等。36•第二条线：员工间的逐级分解。具体顺序是：公司领导分厂领导工段领导班组长岗位工。对员工分解的要求是：办什么事、花多少钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁考核，都要清清楚楚、明明白白。•在预算指标分解的过程中，要注意适当地增加预算分解指标的考核压力，使分解之和略大于预算总指标，从而增加了预算总指标的可实现程度。37•七、公司预算的编制•(一)预算编制程序•预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的程序，即：预算目标采取自上而下的方式分解下达，预算编制采取自下而上的编制程序。具体程序如下：38•(1)每年9月份，总公司预算管理委员会下达编制第二年预算通知，各分厂开始着手准备资料，分厂根据前三个季度的资料统计，结合对第四季度生产情况预计，核算出财务成本的固定部分，总结当年的情况。•(2)10月份开始编制第二年预算。总公司召集一次大会讨论下年预算编制的问题，总经理传达董事会的预算目标，阐述预算编制的精神。敲定下两个指标：公司总利润，各分厂利润；公司产量、各分厂