变革与创新力

变革与创新力变革与守旧的关系一定会有无数的管理大师对你说过：变革的最终目的是提高团队的竞争力。这句话听起来是没错的，但忽视了一个前提，变革的基础和条件特别重要，这是窗口。只有窗口打开了，我们谈目标才比较现实。这就是许多公司制定了雄心勃勃的革新计划，还没开始就中途夭折的原因，因为在迈出步伐之前，他们的决策者没有考虑变革的对立面：那道固定旧障的墙壁。当然，变革应该是始终伴随于团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在；但也只有那些抓住机遇，不断适应变化、灵活应对的团队带头人，才有可能在竞争的大潮中成为最后的胜利者，成功地将自己的团队升级换代。有一次，某位国内企业家跟我讲：“赵老师，这是一个变革的时代，除了变革，我们别无选择！所以我的公司一定要变，不变就得死。”我跟他说：“您说的万分对，但是有一条您忘了，如果你不先考虑变革与守旧的关系，不先去除阻力的话，你变不变，都得死。”他一听，先是点头，接着很奇怪：“我知道啊，公司内部许多人不同意，因为旧的业务可以让他们赚钱，让他们工作，如果要变，有些人要失业，利益受损失。可是我作为一家之主，说一不二，只要我决定了，谁敢反对？”看他如此坚决和自信，我就没再说什么，但是半年后，他主动联系我，情况完全证明了我的判断。这位老板在调整企业结构的过程中，遇到了相当大的阻力，最后到了他会失去一切的地步。他完全可以抱着“不破不立”的悲壮情怀果断地走下去，不过他选择了妥协，走理性路线，并且向我取经。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队寻找改变的基本前提。我们需要加强的共识是：一家公司或一个部门必然需要改变，形势不可逆转，因为当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式，在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型，其实已经成为一个团队事业常青的根本保证。中国的公司在起步的阶段，主要追求的是发展自己的规模和在市场中的占有份额，但是在快速扩张的奇迹阶段过后，很多公司或机构的管理者会突然发现一个让人感到沮丧的事实，他们并未能获得令人满意的利润水平，以及为他们的股东去创造更多的和更加持久的价值，而且这个团队的核心竞争力也并不明确。也就是说，虽然不少奇迹型的公司在短时间内能够迅速地扩张，攻城略地，但是从它们的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，国内这些公司与国外成功的优秀公司相比，仍然有很大的差距。到了这个时候，一家公司就不得不跳出具体的业务和市场份额这种狭窄的发展视野，去考虑团队新的愿景设定和战略调整，也就是要做出战略层面的根本调整，进行变革。我们现在看到，很多的中国公司，包括一些被各界追捧的明星企业，像联想、TCL、海尔等，也都面临着这种转型的挑战。即便他们创造过辉煌的成就，曾经是那么优秀的一支团队，在新的变化面前，也要选择变革，而且必须改变，否则前景将会一片黯淡。有动力就有阻力，变革中的阻力是什么？因为团队的变革并不是绝对双赢的，它只能是一种非帕累托最优的状态，不可能做到使所有人在同样的时间内获得相同的收益，一定有人得到，也有人失去。团队只考虑整体的利益，不会去优惠照顾某一个具体的人。其实任何的变革，比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。一般来说，变革守旧派的组成主要有：●团队成员的误解处在一个团队的环境中，一个人会建立他的态度体系，一旦确立了之后，他就必然对外部输入的信息在他既定的态度体系框架内做出反应。他适应了旧的东西，养成了一些习惯和既定思维，从而对于团队变革的目的、机制和前景的看法，有时就会有很大差别。结果可能就是，有人会支持你的变革决策，但也会有更多的人基于他理解不清或理解混乱而抱团进行抵制、干扰团队的变革。他们不一定是为了利益，也许是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。如果再加上在实行改革之前的信息沟通不足，更容易引起一些有关人员的不满和误解，必然形成一定的阻力。所以，将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革与发展。●利益冲突方面的阻力从本质上说，变革就意味着权力、利益和资源的调整或再分配，你拥有的可能会失去，你没有的可能会突然到手。因此，必然会触动人的切身利益，进而形成他们的不满和阻力。这是守旧势力最大的来源，而且人们之所以反对变革，也主要是基于利益方面的需求，因此这种阻力最顽强，最富有破坏力。变革的守旧派，为了保卫既得利益，甚至不惜毁掉这个团队，也要抵抗到底。对此，你应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当这种改变所带来的预期收益低于预期成本也就是会得不偿失时，人们就会反对变革，持对立态度。就算团队成员之间没有利益冲突，假如变革的结果是让大家的整体利益一块受损或哪怕暂时受损，他们也会群起而抗，抵制你的变革计划。●成本的障碍团队的变革总要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，付出的多，收获的少，这种改革与发展就难以继续进行。即是前面讲到的，集体利益受损。比如一家公司，需要升级转型，在变革前，每个员工的平均工资能拿到3000元，但改革以后，却只能拿到2500元。尽管只是暂时受到影响，但你需要付出的高额成本，有时也是团队难以受承的。变革的成本投资主要指：所需用的改革时间，多长时间能完成这种转型；改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价；所需用的财政经费，投入的资金有多少。对此，美国的利特尔咨询公司提出一个公式：c=abdX。式中c指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，Ｘ则指对变革所花的成本。这个公式向我们表明，是否进行团队的变革，还取决于需要变革的各种因素的乘积要大于变革所花的成本，否则，此时进行变革就会得不偿失。可惜的是，现在的管理者，通常只考虑到变革的急迫需求，忽视了自己和团队要为此付出的巨大代价。●组织的惰性当我们处于组织中，不管国企、私企还是各种团队，在本质上，都会趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢、效率降低。变革恰好要改变这些，于是当你对于人们既定模式和习惯进行否定时，整个组织都将起来反抗你，包括你自己。●不确定性的心理阻力心理学研究向我们表明，凡是不确定性的因素，都会使人产生紧张和忧虑。当你变革时，它的价值恰恰在于“新”，前景是不确定的。通过变革，我们可以给团队带来某一方面的新观念、新技术、新环境和新制度，更重要的是新的利益分配。对此人们根本不了解、不熟悉，必然产生程度不同的隐晦的不安全感的心理，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种大面积的不安全感，往往与守旧或者总是在寻求稳妥的潜意识相联系，它具体表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如秩序失控、利益矛盾、工作冲突、变革后遗症等，而使人们对于改革不会轻易地进行认可。●习惯性的阻力另外值得一提的是，团队的成员如果固定地和长期地处在一个特定的组织及文化环境中，他们从事某种特定的工作，很少进行哪怕细微的改变，时间长了，就会在自觉或不自觉之间形成对于这种环境和工作的强烈认同感。尤其是，他们会形成适应于这种环境和工作的一套比较固定的习惯，既是行为模式上的，又是心理上的习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，慢慢地就逐步沉淀在他们的意识深层，成为一种本能行为，可以在一个很长的时期内对他们的心理活动和行为进行影响甚至支配。除非环境能够显著且长期地发生变化，否则他们就总以习惯性为驱导，对外部的刺激做出固定的反应，并对此非常适应和依恋。变革的本身不管目标和指向如何，都一定会打破这种旧的习惯，驱使人们去建立新的习惯。所以，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的利益，但在情感上，他们宁愿维持现在的环境，也不想就此让自己的环境变得更好。当你强制性地让他们执行你的变革意图时，就会给他们带来强烈的感情震荡，使他们失去公正地判断变革的客观尺度，或者招致他们下意识的不良反应，进行抵制。此时，他们将不再考虑是非正义，他们的反应再怎么激愤，有时也不是客观的，而是充满了冲动和非理性，只考虑和在乎他们的个人利益。规避变革陷阱当你产生了强烈的愿望，并做好了一份雄心勃勃的计划，在决定变革之前及执行的过程中，我们仍然需要深层次地继续判断变革的可行性，并且理性地规避种种埋藏其中的陷阱。我们知道，凡是不能适应环境和市场变化的公司或部门，都将很快遭受淘汰的命运。但是，通过更深入而尖锐的观察我们发现，假如无法明确分析团队的性质，盲目变革或方向错误，即便你迈出了正确的第一步，也仍然很可能中途夭折，教训惨痛，很难通过各种变革中的严酷考验。我们以D公司为例，它是某市的一家民营公司，主营制水机产品的生产和销售。具体说起它的产品，就是相当于把大型的制水系统小型化和终端化，它的产品跟自来水管接起来，进去的是自来水，出来的就是纯净水，可以直接入口饮用了。D公司刚推出这种产品时，在中国还是刚刚起步的阶段，利润率高，时尚、健康、前卫和高贵，跟桶装水相比，因为没有二次污染，现制现喝，所以比较安全。它的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给终端用户，二是针对大客户所进行的团体销售。这是一个基本的生产和销售情况，起初，该公司主要组织自身的力量进行销售。它的管理和销售人员，大多是在90年代的家电短缺时代从事传统空调销售的人员，年龄大学历低，很难胜任对于这种产品的营销。事实也证明，经过了一段时间的市场推广，经营情况死气沉沉，销售比较糟糕，连成本也赚不回来。此情此景让D公司的老板无法接受，他只能改革，寻求突破，不惜一切代价来改变当前不利的局面。经过了一番论证和思考，他决定从外部引进优秀人才，也就是找一些“空降兵”来公司解决危机，他把希望寄托在外部力量的介入和推动上，以产生催化作用，促进公司的根本变革。于是，作为一个团队进入的空降兵，很快就把持了营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等各类重要的职位。空降兵的到来，在职位和待遇上，都打破了原来固有的平衡。这是改革的必然性，借助外来的力量，就必须赋予其额外的“福利”以增强这种力量的威权。所以，旧有的势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，根子上，却是利益的争斗。旧势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为旧势力根本不懂营销，互相之间的矛盾不可调和。总经理能够采取的办法只有一个：打压旧势力，给新人更多的话语权和可执行空间，用来推动改革的进行。在总经理的支持下，新的团队管理者在经过了短暂的熟悉情况和相互磨合的初级阶段之后，他们的想法就开始在公司内部得以实施，经过调整的新的销售网络面向全国全面地铺开，向各级市场展开了强大的攻势。首先，他们在全国派出了办事机构，设立了几个大区，在大区的下面又设立了省级办事机构。这是结构改革，同时在销售的变革上，这些人提出了“服务营销”的概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。当机构的变革做完之后，接下来又选择了综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行了强行的启动。在这个市场中，D公司建立了专卖形象店，进驻商场，与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。经过一个多月的开发之后，他们在该城市召开了有数百人参加的“健康饮水示范研讨会”，邀请相关的专业人士和政府负责人共商大计。从而使得该品牌在全国一炮走红，树立了一种行业领跑者的形象。当年的上半年，D公司获益匪浅，从代理商那里回款两千多万元，表面上获得了一派盛世景象，好像公司马上就变得强大了，可以迅速地向更高的层次进行扩张了。可是，辉煌只是暂时的，因为到了下半年，公司内部潜伏的危机就开始显露出来了。首先，公司的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多的产品积压在代理商的仓库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对于产品并不真正了解，加之制水机的价格过高，市场其实根本没有启