5中资概念的企业海外上市资料汇编

1人力资源管理的变革时代张见明MBA麻省大学资深人力资源管理专家管理技能培训专家深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问——从3P到6P2张见明张见明JayZhangJayZhang资深人力资源管理专家、管理技能培训专家美国麻省大学MBA2003年度深圳市优秀咨询顾问2002年深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问2009年全球500强华人讲师2010年度最佳人力资源管理专家奖经验：10余年管理咨询与培训经验，曾在大型国有对外贸易企业、两家上市知名高科技企业、外资企业先后担任过销售、HR、营销等工作、并任人力资源总监、营销总监、咨询公司项目经理、副总裁等高级管理职务。ƒ专长：多年企业管理咨询和培训的一线实际经验，擅长战略性人力资源管理方案的设计，包括基于BSC和KPI的绩效体系、目标管理六步法、组织设计、营销体系设计、员工素质模型设计、薪酬体系设计等领域。3张见明的核心培训课程•人力资源管理类：《现代绩效管理实务》、《现代人力资源管理实务》、《基于KPI的绩效管理实务》、《工作分析与职位评估》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《现代企业培训管理实务》、《TTT－企业培训师培训》等•管理技能类：《MTP中层管理技能提升训练》、《管理者如何激励员工》、《培训与辅导下属》、《目标与计划管理》、《执行力》、《高效人际沟通》、《高效时间管理》、《执行力与管理技能提升》、《经理角色认知与综合管理技能提升》等。•员工素质训练类：《高绩效的团队建设》、《压力管理与阳光心态》、《新员工职业化心态与技能提升》、《跨文化团队建设训练营》（英文）等•课程特点：内容具体、细化、结合一线的咨询实际案例和实际工作经验，并体现张氏培训所倡导的“生动、互动、行动”的“三动”训练模式和“实用、实战、实效”的“三实”培训方式，充分强调课程的实务性和实操性。4张见明获选2003年深圳市优秀咨询顾问张见明1998年毕业于美国UMASS在土豆网、优酷网、Google视频，百度视频，新浪视频播客用张见明作为关键词搜索，均可找到张见明的课程视频，可下载或在线观看《目标与计划管理》、《6P现代人力资源管理实务》《TTT-企业内部培训师培训》、《管理者如何激励员工》、《使命与目标管理》等部分课程片段。5部分培训现场6部分培训现场7部分培训现场8目目录录1）中国人力资源管理现状2）人力资源管理变革呼唤3）从3P到6P人力资源管理9中国人力资源管理的现状分析10典型的中国人力资源管理•员工是工具、是被动的•员工是附属于企业的、是廉价的劳动力•人力资源制度是机械的、无法激励人•侧重于控制人、不尊重人、甚至忽视员工基本权益•人力资源管理管理只为企业服务，没有平衡企业与员工的益利11某HR论坛上的提问考核有没有一套模式？骨干人员如何留住他们？财务部经理如何考核？薪酬保密或公开好？绩效考核就是压低工资吗？员工绩效考核如何排序？需要排序吗？12人力资源管理十大误区1.招聘一个人力资源部经理就等于人力资源管理2.绩效管理就是考核、罚款就是“管住”员工3.直线经理不需要参与人力资源管理4.人力资源部是后勤部门5.员工招进来就是做事，学习是员工自己的事13人力资源管理十大误区6.员工没有个人需求，——是附属物、是工具7.挂在墙上的企业文化8.要求员工把公司当成“家”9.盲目追求人力资源管理时尚10.人力资源管理不知道怎么做，听之任之14企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进”的远水解不了近渴关于企业远景规划和提升管理关注甚少，相应组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战“这样的常规战场上边缘化的循环…15战略性人力资源管理VS管家型人力资源管理16先进的价值观平台——就是生产力！17目目录录1）中国人力资源管理现状2）人力资源管理变革呼唤3）从3P到6P人力资源管理18给我们造成麻烦的不是那些我们不知道的事情，而是我们自以为知道的事情其实根本不是那样——W.罗杰斯19任职资格岗位说明绩效目标资格考察资格考察绩效考核绩效考核岗位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源开发PERSONPOSITIONPERFORMANCE以职位体系为核心的3P模型20人力资源管理经典－3P模型薪酬激励Compensation职位管理职位管理PositionPositionManagementManagement绩效管理绩效管理PerformancePerformanceManagementManagement员工管理员工管理PersonPersonManagementManagement目标设定ObjectiveSetting绩效回顾PerformanceReview角色澄清RoleClarification职位评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopment21对人力资源管理四种角色的反思角色行为结果战略伙伴组织战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入组织的战略与经营管理活动当中，使人力资源与组织战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发组织人力资源产品与服务，为组织人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程22HRRoleFrameworkinCreatingChange(DaveUlrich)PeopleOperationalFocusStrategicFocusProcessEmployeeChampionStrategicPartnerAdministrativeExpertChangeAgentconcernedwithidentifyinganddevelopingnewbehaviorsthatwillsustainacompany’scompetitivenessfocusesonaligningHRstrategiesandpracticeswithbusinessstrategyconcernedwithdesigninganddeliveringHRprocessesefficientlydealswithdaytodayproblems,needsandconcernsofindividualemployees23EmployeeChampion•员工服务者•员工拥护者•员工协助者•员工激励者•员工前导者•员工谏言者•员工斗士241.(竞赛的)优胜者,冠军2.出类拔萃的人(或物)3.提倡者,拥护者;战士,斗士25EmployeeChampion到底是什么？•Someoneorsomethingthathaswonacompetition•Someonewhopubliclyfightsforanddefendsanaimorprinciple,suchastherightsofagroupofpeople26HRRoleFrameworkinCreatingChange(DaveUlrich)PeopleOperationalFocusStrategicFocusProcessEmployeeChampionChangeAgentHR30%HR50%直线经理50%HR50%电脑化20%外包30%AdministrativeExpertStrategicPartner外部顾问30%HR20%直线经理60%员工20%直线经理40%27員工斗士(employeechampion)員工斗士的主要工作满足倾听回应起始於最終目的員工日常生活的問題与需要提供員工承諾与专业能力促进员工贡献28对員工的需求可提供的資源低高高BALANCE受打击：损失，失败未能发挥：冷漠，疏离需求与资源对员工忧郁的影响•需求略大于资源→发挥潜力与创意，寻找另一个解决问题的可能性29人力资源管理理念创新企业与员工的契约关系企业与员工的契约关系企业与员工利益共同体企业与员工利益共同体企业与员工管理与被管理关系企业与员工管理与被管理关系30中国企业管理的理念，尤其是潜意识的部分，严重滞后于世界主流文明的水平！——张见明31管理需要结合国情，管理更需要结合世界现代文明的潮流与发展的趋势！——张见明32目目录录1）中国人力资源管理现状2）人力资源管理变革呼唤3）从3P到6P人力资源管理33重新反思管理的定义z计划(planning)z组织(organizing)z指挥(directing)z控制(controlling)34张见明基于价值观的COSH管理模型HRM人力资源Strategy战略Operation运营系统CoreValues核心价观值一切管理活动的基本前提，由于价值观的差异产生不同的管理方式为实现企业的使命和目标提供明确的指向和实施步骤基于价值观和战略的要求，建立与之相适应的人力资源体系确保企业运营过程中流程的顺畅运作及经营体系的有效35张见明管理五大构成•框架：确立使命、价值观、战略规划•责任：职责到每个职位、明确标准•结果：业绩要求、科学的评估体系•制衡：应用体系制衡，与授权结合•激励：人与事平衡，注重员工发展突破在职能层面对管理的认识，上升到企业层面对管理的认识36张见明——6P人力资源管理模型人力资源管理定位Position职位管理Pay薪酬激励Proficiency能力素质People培训发展Performance绩效管理Placement人员配置对人性的认知对战略的认知运营线理念线职位线37人力资源管理的使命：吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。人力资源部的定位：确保企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。38利益相关者企业所有者管理层政府员工社区影响因素管理理念企业战略劳动市场趋势国家法律员工特点社会价值人力资源战略HR目的HR政策HR组织HR理念HR定位6P人力资源模型人员配置职位管理绩效管理素质能力培训发展薪酬激励HR输出承诺和谐能力成本优化长期结果个人利益组织效能社会利益6P人力资源管理模型的输入与输出39„组织战略目标制定„HR战略制定„HR氛围建设„组织能力确认„组织能力模式构建„制订HR策略„设计HR体系„监管体系HR经理战略目标直线经理CEO„执行组织战略„执行人力资源政策„部门的HR管理责任„建设人力资源氛围„员工教练人力资源管理的三角模型40人力资源管理体系失败的七大原因分析1）缺乏共同的价值观平台，没有真正形成共识2）缺少持续性，HR流动率过于频繁3）切入点不合适，方法不当4）高层、中层乐于当旁观者、裁判5）企业没有长远和宏大的追求6）权谋式的企业文化，权力斗争7）基础管理体系和管理者管理技能严重滞后411）借助外力聘用咨询公司，从外部推动2）应用培训、宣传，从内部进行舆论先行3）以点带面，从简单到复杂，从“lowhangingfruit”开始4）从业务部门开始，再到职能部门导入5）应用人力资源管理的三角模型，高层、中层、员工全体参与人力资源管理体系构建运作的五大方法42HR改变中国！43张见明博客地址张见明新浪播客与博客：张见明视频地址可下载或在线观看