公司案例分析讲座

公司案例分析讲座北京市经济管理干部学院---李启明教授2005年元月主要内容一.优秀公司的综合评价二.惠普之道--别具一格的企业文化三.西南航空公司--靠差异化起家的西方“雄鹰”四.十年磨一剑--一个民营企业是如何崛起的五.历史的鉴戒--巨人集团，飞龙集团1.美国对优秀公司的评价（质量奖）标准1、领导能力2、战略规划3、顾客与市场重点4、信息及其分析5、人力资源重点6、流程管理7、运营业绩2.英国《金融时报》对中国海尔公司的评价（2002年）1、具有坚定独到的经营战略（国际化战略、品牌战略、创新战略、竞争战略）2、使消费者满意度和忠诚度最大化（星级服务）3、坚持以人为本4、行业领先5、具有持续稳定的赢利表现6、成功的应变能力7、市场全球化3.未来优秀公司的评价趋势1、具有核心竞争力的战略规划（基于能力不完全是外部资源）2、具有变革的领导力、团队与沟通管理（基于未来而不完全是现在）3、具有战略实施的绩效管理（基于战略而不完全是战术）4、具有价值链的品牌与营销（基于为客户创造价值而非一味打击对手）5、一致的业务流程与公司管理控制（基于公司统一整体而非一盘散沙）6、具有核心价值观的企业文化（基于造就一个伟大企业而不是对个人的神化）二.惠普之道--别具一格的企业文化1、企业简介成立于1939年，位于美国加州硅谷，世界500强公司之一，在120多个国家没有600多家分支机构，原公司123000多人，产品29000种。2、宗旨与使命1992年前的企业宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计标、分析、资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。1992年以后的企业宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能3、价值观总裁训言：“惠普之道的政策和措施都是来自一种信念，这就是想信任何人都想在工作中追求完美与创造，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”——比尔·休莱特惠普的五种价值观:●信任和尊重个人●追求卓越的贡献与成就●坚守诚实与正直●靠团队精神达到共同目标●鼓励灵活性和创造性惠普价值观管理:●创造利润并认同价值观→提升●不创造利润但认同价值观→给第二次机会●不创造利润也不认同价值观→请出●创造利润又不认同价值观→说服4、公司目标●利润●用户●专业领域●成长●员工●管理●企业公民5、管理工作▲管理就是通过别人将工作完成，并获得预期效果▲做为经理，让员工努力工作并不难，难的是让大家相互合作，共同努力管理工作的类别成功管理者的职责1、聘用最优秀的人2、告诉他们你的期望3、提供所需的支持与环境4、对付有问题的员工衡量表现的三项尺度●能力高低●意愿强调●成熟程度能力意愿管理方式●走动式管理--通过随意的或有计划的交流，随时了解员工和公司最新情况，体现对人的尊重和信任●目标管理--各级员工在不同岗位上制定各自的工作目标，为达到公司总目标共同做出贡献●开放式管理--鼓励员工向管理层或人事部门直接地公开地反映问题和陈述不同意见，保证员工不会因此受到批评与指责●全面质量管理--目标是提高质量和用户满意●公开交流--提供多种渠道，鼓励员工公开交流6、战略规划●目标与使命●价值观与远景●战略规划●战术安排企业规划十步法：战略规划第一步——明确目的我们为什么存在？我们将对用户有何贡献？第二步——五年目标在将来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？第三步——客户我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？第四步——竞争谁是我们在某个市场中的潜在对手？他们策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？第五步——理想的解决办法？我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？企业规划十步法：战略步骤第六步——发展和执行计划关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？第七步——财务分析在我们的计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？第八步——潜在的和外在的问题分析哪些情况会影响我们实现目标？我们如何知道哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？第九步——相互依赖性要向用户提供完整的方案有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？第十步——第一年计划在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？我们的长远规则是什么？我们需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩，以及是否达到我们的长期和短期目标？思考题1、惠普之道的核心观念是什么？2、惠普的管理工作有何特点？3、按照惠普的企业规则十步法，模拟制订出一个公司的经营战略与实施方案。三.西南航空公司--靠差异化起家的西方“雄鹰”公司背景60年代中期，赫布●凯勒尔在德克萨斯州从事法律工作，实际上等待崛起的机会。1966年的一天，一位银行家的委托人走进了赫布●凯勒尔的办公室，共同探讨了短途飞行市场的状况，决定成立一家航空公司专门从事短途飞行业务。基地设在达拉斯，飞机主要往返于圣安东尼奥和休斯顿之间，相距600公里左右。西南航空公司如同一个新星在当时低迷的航空市场一枝独绣。投资汇回报率达到1：30，每年的利润上升25%，市值达到50亿美元。其负债率仅为60%（其他航空公司为80-90%以上）。西南航空公司崛起的经验比竞争对手强的方面和竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面减少门到门的旅行时间（两点一线）二流机场600公里左右体验轻松活泼的旅行生活（乘务员会讲故事）价格低廉（58美元）与最安全的航空公司一样安全（全是737型飞机—机龄短）不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有头等舱不确定座位不通过旅行社售票荣誉：最准时的航班，最佳的行李管理，最高的乘客满意度。美国各大航空公司劳动生产率的比较航空公司美国三角洲西北联合西南每公里人均消耗8.99.49.19.67.0人均客运数84011149197952433每班员工数15213412715781---摘自“幸运”杂志结论1.强化自己的优势2.平衡对手的水平3.变弱势为优势--“有所为，有所不为”4.能使员工乐于勤奋工作，其他公司难以模仿思考题1、西南航空公司的成功给我们哪些启示？2、怎样理解“有所为，有所不为”？3、什么东西使竞争对手难以模仿？四.十年磨一剑--华帝集团成功因素分析一、企业简介广东华帝集团成立于1994年，起先由七个创业者共同创办。主要生产经营燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列产品，其中燃气灶具是亚洲最大的，年生产能力1000万台，十年来平均销售额增长50%以上。华帝创业之初，燃气灶具市场烽烟四起，比较有影响的有万家乐，神州等品牌，但杂牌多、冒牌多、档次低。华帝是如何做大做强的呢？最基本的经验是三条1、先进的制造技术--低成本2、专业化生产--集中化3、国际化品牌--差异化二、华帝成功因素分析（一）品牌——卖劳力、卖产品、卖品牌、卖规则——地区品牌、国家品牌、世界品牌——知名度、信誉度、美誉度——产品品牌、企业品牌、产业品牌——无品牌无市场、小品牌小市场、大品牌大市场、国际品牌全球市场——可口可乐725亿、微软705亿、万宝路476亿、IBM237亿、麦当劳199.39亿（1997年《金融世界》）中国企业品牌价值——红塔山353亿、海尔182亿、一汽72.28亿（1998）华帝品牌策略:1、CI设计绿色标志2、广告轰炸3、品牌提升：“华帝燃具，中国精品”——“中国燃具领导品牌”广告词：“好产品自然受欢迎”——“好火好生活”4、优质高价策略（二）终端许多企业成功的关键因素在终端（直接进入消费者）可口可乐上海案例柯达与乐凯比较华帝终端策略:（1）先攻占中心城市（广州、杭州、北京、沈阳等）（2）进大中型商场（设专柜）（3）实施具体其计划（专卖店）（三）通路——销售和分配产品的路线市场营销组合：产品、价格、分销、促销。广告（炮兵）——分销（步兵）。·分销过程说——从生产到消费者的过程。·组织结构说——公司内部单位与外部代理商、经销商的组织。·分销主体说——赋予中间商和代理商转移商品的权利,分销通路不同于营销渠道。营销渠道比分销渠道长、功能多。·分销通路：生产者自设销售机构——商人中间商——代理中间商——辅助商——消费者。分销通路设计分析消费者服务需求确立分销通路目标选择通路备选方案通路方案评估华帝的分销通路：实行总代理——二级经销商——零售商1、慎重选择经销商2、培养与经销商的感情3、保证经销商利益4、保护市场（防止便货，防止串货倾销）（四）服务◆当今市场最缺的是什么：服务、关注、信誉◆建立绿色服务队◆24小时咨询热线、24小时上门免费服务。（五）管理创业约法4章：●七个创业者股份均等，各占10%，小榄镇土地入股占30%。●七个创业者的亲属不得在本企业工作。●每一个投资者不得再经营同类企业。●开支5万元以上者必须有两个股东签字认可。企业改制，实行所有权与经营权分离，聘请CEO。(六)人才◆三能标准：能说、能写、能干◆重视营销人才，从有实践经验中招聘销售人员◆实行A、B、C、D四级段位制，待遇与绩效挂购思考题1、你认为一个企业成功的主要因素有哪些？除本案例介绍的六大因素外，还有哪些？2、本案例的六大因素中，你认为你们的薄弱环节在哪里？为什么会出现薄弱环节？3、如果让你创办或管理一个企业，你如何踢好“前三脚”？五.历史的鉴戒--巨人集团，飞龙集团巨人集团的六大失误●盲目追求发展速度（以巨人大厦为例）●盲目追求多元化经营（计算机——房地产——生物工程）●个人独裁决策机制●管理不善导致严重的财务危机●缺乏长期连贯的经营战略●个人性格上的特殊原因飞龙集团的十六大失误--引自姜伟《我的错误》●违背现代化管理原则决策1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁性4、决策的独裁化●忽视内部管理机制建设5、没有一个长远的发展规则6、忽视现代化管理7、利益机制不均衡8、管理规章不实不细9、资金撒胡椒面●缺乏长远的市场化的人才机制10、人才机制没有市场化11、单一的人才结构12、人才选拔不畅●广告的单一模式和“泡沫效应”13、市场开拓同一模式14、虚订市场份额15、地毯式轰炸的无效广告16、市场营销的运动化