物流外包向左走向右走(doc5)(1)

物流外包：向左走向右走物流外包是一个热门话题。它既关系到整个市场的规模，也关系到中国物流业的发展方向。2004年8月，我们曾邀请物流企业和企业物流的经理人专题讨论过这个问题，但当时仅仅涉及物流外包这个主题的冰山一角——成本，更多更深层次的问题尚未探寻。最近，IBM全球服务部物流咨询经理刘璺及BrainwareConsulting供应链和物流咨询首席顾问史文月等业界先锋人士再次触及这个话题。经过一番“七嘴八舌”之后，他们碰撞出全新的观点。刊发此文，我们的目的在于借此引起业界对物流外包进行更广泛、更深入的探讨。物流外包的新内涵一个企业把一些运输或仓储业务交给另一个公司去做，是否算得上物流外包呢？早在物流这个概念在中国兴起前，不少企业都有委托传统储运公司提供服务的经验。因为中国(世界)这么大，很难有公司可以将有限的资源投入到如此大的地域上，否则不仅丧失财务灵活性，而且业务风险也非常高。对于一些从事国际贸易的企业，使用货代和船代也是一个常规的做法。如果这些活动是物流外包，那么现在重提这个概念不就成了“炒冷饭”了吗？实际上，这些根本就称不上是物流外包！物流外包不是业务的功能性延续，而是业务的创新。企业历来就会使用外部资源来实现其功能互补，但那只是购买物流商品而已。所以，“忽如一夜春风来，储运公司成物流”的变化，并不会给中国物流市场或者给物流外包业务带来实质性的变化。企业为什么需要外包物流呢？原因不外乎成本和服务，尤其是成本。既然宣传外包物流的都说可以实现企业的成本降低，提供更好的客户服务，那企业何乐而不为呢？问题在于企业在“物流外包”之前，是否了解真正的物流成本是多少？就目前的情况而言，多数企业基本上做不到这一点。很多企业的物流总监对“库存持有成本”这一基本的数据（其实很容易从财务数据中找到）都没有意识，更何况要找出物流成本的直接数据。通常来说，物流的作业成本是淹没在财务成本中的。这不仅是传统财务成本和ABC成本法的焦点问题，更重要的是企业外包物流，除了一些人员下岗的直接成本节省，企业无法描述和计算出外包物流对于企业运作、服务究竟能带来什么现实价值的提升。这是中国的现实。物流外包在企业内成了一个口号，或成为一个单一采购价格的问题，甚至是所谓的“第三利润源”。那么外包的价值在什么地方呢？从当前的现实角度来看，物流外包能否实现降低成本呢？我们认为从广义上解决外包的问题，必须要解决外包物流的委托企业和承接业务的服务企业如何实现“双赢”。事实上这也是很多服务行业成功的基础。“外包优势”论我们一直不认同“中国的物流成本非常高”，似乎“比欧美高一倍”之说。持有这样论点的人在说明中国物流成本问题时，主要采用诋毁物流现实的做法，似乎装备了最新物流技术和设备才是降低成本和提高服务之道。照此推论，拥有中国廉价劳动力和先进技术的外资物流企业，应该在中国物流市场上所向披靡了。事实如此吗？著名的德国军事学家克劳塞维茨说过，“在任何情况下，数量优势都是最普遍、最有效的制胜因素”。我们认为，这位西方的兵圣所指出的恰巧是中国物流的一个最显著特征：中国物流既秉承了大地域需求的因素，类似美国；又兼容了地域、产业不平衡导致的密集性，类似欧洲、日本；而且最重要的是当前的中国特色——劳动力的供给，无论数量还是价格都有非常大的优势。离开中国的特质来谈论中国的物流是不恰当的，也无法从本质上解释和推断出“高成本”的中国物流能导致“低价格”的中国产品，从而跨国公司蜂拥而至的现象。这使我们关注到中国物流体系中特有的数量优势和质量优势，由此产生了我们所谓的“外包优势”论。（1）数量优势我们所指的数量优势是一个广泛意义的数量概念。中国疆域很大，是一个数量优势；沿海对内地有很明显的经济数量优势；中国的低价格的劳动力供给也是一个数量优势......以此类推，可以发现物流活动中有很多数量优势。物流和军事有先天的联系。军事上有这么一个经验公式：在双方都有可以有效摧毁对方手段的情况下，根据兰彻斯特方程，质量的平方才能够抵消数量的倍数，就是说要对抗3倍的数量优势就需要有9倍的质量优势。而且，在一定程度上，质量的优势并不能抵消数量的劣势。国内比较成规模的物流企业一般都建立了庞大的服务网络，也在一定的区域内拥有廉价的人力资源和设施设备。这是一个整体的数量优势，或者是在特定区域内的数量优势，很大程度上是外资物流企业进入中国初期最看中的东西。但就算以他们在资金或者质量方面的巨大优势，也无法弥补缺乏设施、设备和人员的窘况。无论是出于快速进入中国市场的想法，还是迫于实际交付能力的压力，即使没有政策性的因素，我们依然可以看到数量优势的必要性和先决性的。虽然一些国内物流企业对于外包的业务服务能力一般不如外资的，但是从价格和可接受的服务水平来看，很大程度上抵消了外资的质量优势。这是符合当前建立在交易层面的现实。同时，当物流的外包（采购）价格和数量都被压低时，物流企业唯一的做法就是降低服务的质量，来维持自身的盈利或收支平衡。国内很典型的例子就是运输价格走低时，车辆超载就非常严重；而一旦管制超载，运价就大幅度反弹。在一些物流外包投标过程中，往往价格取胜的企业在服务上难以保持时间质量，或者就是“打肿脸充胖子”，一面宣传自己的光辉形象，一面边赔钱边期望早日“脱离苦海”。现在的油价涨一下，不也急死了一批物流企业了吗？或者，物流企业得不到足够的业务量或客户，无法形成规模整合效益，也会采用这样牺牲质量的运作方式。这样的例子在国内物流服务市场上比比皆是。还有一些企业热衷于建设远超过当前服务水平和价格承受能力的物流设施。采用先进技术的设施的确可以快速提升服务质量，但如何获取投资回报是取决于如何利用货量支持和控制成本来盈利的，而不是拥有多少不挣钱但挣脸的设施设备。如果业务盈利能力并不能有所变革和突破，只能以拉长投资回报周期作为代价。同时，由于先进技术设施的投入，对地域上的延展性也会是非常大的限制，而且质量的提升还有被地域分布上的数量优势所抵消的可能。当然，形式上土地的增值是可以获得财务报表上的利益，但一般并不能兑换成现金收益的。（2）质量优势数量优势是存在一些缺点的。当数量优势继续庞大时，一般也导致系统协调和冗余的困难。地域大了，不好管；人多了，也不好管。同时，庞大的数量在速度、效率、一致性上都有类似的问题。比如，仓库内使用RF设备可以提高效率和准确度，这是人工方式所难以比拟的，这也不完全是依靠大量人力可以获得的。在物流活动中，质量优势集中体现在三个主要的方面。首先是对于精益的追求，即单点的专业化。由于将业务浓缩到了单点，数量优势在一定的时空条件下无法发挥时，质量的优势就成为了决定性的力量。我们可以看到在Inbound进厂物流，或者区域内的多样化配送、支持服务中，都很大程度上体现了质量优势。常见的例子有：汽车的零部件JIT物流，支持当地大卖场、商店、便利店的配送中心物流，高价值备件服务支持等。这主要是一些以拓展多样服务性的企业物流活动，体现了对于单位速度、流量和服务的追求，同时实现技术质量优势的成本远低于添加数量的成本。其次，就是减少流程复杂性，换言之，就是服务标准化或组件化。物流外包过程中，客户总希望服务质量有所保障，但由于个体间总是有差异的，沟通的效率成本很高，所以单纯依赖数量优势也是无法实现的。通常的需求包括：客户需要外包方提供业务系统实时连接，降低数据界面和用户界面的复杂性，协调一致的流程和每年的绩效改进等。这时，企业通常会找少数几家第三方物流公司展开全面合作，建立一个基本的、弹性的机制，希望通过整体的物流解决方案来持续改进业务，并实现利益和风险共享。而这时的物流服务商的最基本特质之一是，整合产业和服务的上下游，减少客户数量，并趋于具有经济规模性。最后，就是获取计划和控制的能力，增强业务竞争和扩展能力。对于一些前瞻性的企业，更多关注自身的核心竞争力，也希望通过与合作伙伴的全面整合、协作来共享利益和风险。这其实是将双方的质量优势和数量优势紧密集成，双方其实已是一个虚拟的整体。质量优势作为一个战略性要素，将发挥到一个新的高度，并创造新的数量优势。BTO（BusinessTransformationOutsourcing）、4PL其实就是这样的业态。同时，我们应当注意到，信息技术所导致的快速延展和部署能力，也造就了另一种数量优势。信息是将物理（原子）的数量大部分或完全为信息（比特）的数量所替代，使单位时间和通道上的数量优势和质量优势达到另一个极致，只是这种形式是在付出一定的代价来获得不对称的竞争优势和核心能力。物流外包，向左走，向右走记得前几年有部电影，叫《向左走、向右走》，说一对痴情恋人住在隔壁，却每每出门时一个向左走，一个向右走，一直碰不到，因此苦苦相恋。外包的双方其实也是这样的，必须在一定的风险和利益的范围内，实现数量优势与质量优势的均衡，说到底是在不同时空中，外包委托企业和服务企业的核心价值观是否匹配的问题。这是能否实现“双赢”的关键。“有什么样的数量优势做什么样的质量优势”，“需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势”。这两句话道出了传统物流采购和物流外包的分界点，也说明了在两类合作协议中资源和实施的关系。我们甚至产生了一个比较极端的判断条件，物流是否外包的标志应该以是否外包企业在物流方面的“脑Brain”（主要在质量优势），而不仅是如何获得和有效利用“肌肉Muscle”（主要在数量优势）。当然，这将是一个过程，而不是一个临界点。（1）有什么样的数量优势就做什么样的质量优势大多数物流活动的数量优势，都表现为在自然环境中物流企业对于服务内涵的不自觉思考或者说被动地适应。尽管这样做从本质上来说是有点消极的，但这是我们对于现实的妥协。我们不应该一味指责物流服务企业CEO们的短视，现实中也存在积极的意义，这种意义在于对于自身发达的“肌肉Muscle”的追求，从而实现盈利。数量优势在前，质量优势在后，数量优势的演变对质量优势的演变具有决定性的制约作用。这里虽然有时代和技术的局限因素，但也不能说与每一代CEO们都“只考虑自身数量优势是否领先，而不考虑质量优势”的线性思维无关。每一个CEO都知道盈利的实现不仅是财务报表的数字，更重要的是在现实环境中适应和生存。我们反而觉得委托方应当给予更积极的支持，给予一定的物流量和专业的指导，使服务方的数量优势得到充分的发挥。我们必须承认，当一个企业的核心价值之一在于物流作业，那么无论是否将物流服务的执行交给一个服务商，或者直接在市场上采购相应的物流服务产品，而自身掌控其中的一切计划和智慧，其实质依然是非外包的。对于非外包的情况，服务双方企业必须对作业层面进行非常深入的理解，详细地规划各个生命周期。委托企业的角色也更多的是一个采购员，或兼“教练员”，甚至同时还是“运动员”。他们作为协调者、控制者或者集成者的责任关系依然是主流的。这样的合作可以从受委托企业的某一资源配置有数量优势的方面先开始。但无论如何，企业不能将物流服务商作为一个价格压榨的对象，和他们一起赢利才是长久之道，因为没有足够的数量支持，物流服务商必然以牺牲质量来换取均衡。物流服务企业则应当充分发挥数量优势，辅助质量优势的提高，来积极响应委托企业的变化。对于物流服务商而言，争取先成为一个“健美先生”，提供多样的服务内容和多层次的服务水平。当然，通过成本效率获得盈利，依然是策略的首选。我们所认为的数量优势，即规模经济或者薄利多销，依然是在服务中胜出的最基本的也是决定性的因素。特别是对于价格服务的一些博弈方面，由于信息是永远不对称的，企业必须在这些服务领域内，采用必要的模型、流程优化和信息技术，建立服务产品组合，来帮助显著改善和保持服务质量，并维持盈利状况和扩大数量优势（比特数量优势）。而作业型的信息系统也将是数量优势体系建设的重要方面。需要指出的是在大多数情况下，一个连数量优势都没有经营起来的企业很难击败质量优势的企业，甚至生存下来。（2）需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势“需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势”，其实质是从数量优势的发散状态向自主、自由选择的方向发展。当委托企业觉得自身的核心价值在非物流方面，那么应