组织结构设计与变革

组织结构设计与变革一、组织基本概念二、组织设计三、组织结构四、组织结构变革一、什么是组织组织(Organization)是实体--由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体（Entity）组织是一个过程（Process）。它是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织是动态的组织活动过程和相对静态的组织结构模式的统一组织包括两方面的内容:组织一般具有三个特征：①共同目标②明确分工③既定秩序组织设计组织运行组织理论组织理论与组织设计理论--组织理论(大组织理论)，包括组织运行的全部问题。--组织设计理论（小组织理论），主要研究组织结构设计。组织理论发展--古典组织理论（行政组织、强调刚性结构）--近代组织理论（行为科学、强调人的问题）--现代组织理论（权变管理、灵活设计）组织设计理论类型静态组织设计理论--体制、机构、规章动态组织设计理论--加入人的因素--运行中的问题，沟通、协调、信息、激励…静态组织理论是设计的核心二、组织设计它是设计和确定组织的结构系统以及各部门工作人员的职责范围，确定各部门及工作人员的权力和责任以及相互关系，保障在合理分工与协作的基础上，充分发挥协调配合的功效，使全体员工齐心协力去达成组织目标。1、为完成组织的目标，应选择哪种组织结构形式？（一）组织设计要解决的问题2、应进行哪些分工，设置哪些专业化机构，它们各自的任务、目标、职责和权限是什么，它们相互间的关系又是什么？3、必须设立哪些岗位的任务、目标、职责和权限。以及岗位与机构、岗位与岗位之间的关系。4、各机构、岗位应编制多少人员，明确这些人员的任务、目标、职责和权限，以及他们上、下、左、右的关系，对这些人员有哪些素质要求？5、组织的管理系统（包括指挥系统、考核系统、反馈系统、监督系统等）是否建立与健全？（二）组织设计的要求：具备必须的功能有利于发挥组织成员的能力协调良好高效与灵活建立合理的组织结构(层次与职能部门)分工、确定各部门职责的范围授权建立领导与协作关系、信息沟通渠道配备合适的人员（三）组织设计内容与步骤：（四）组织设计原则：目标与任务分工与协作集权与分权（统一指挥、分级管理）有效管理跨度稳定性和适应性原则责权一致精干高效法约尔(Fayol)桥管理跨度管理跨度亦称控制跨度（SpanofControl），指的是一个主管人员能够直接有效地管辖的下属人数。组织层次1234567跨度为4操作人员=4096管理人员（1~6层）=1365跨度为8：操作人员=4096管理人员（1~4层）=585管理跨度与管理层次的关系优点：l严密的监督l严密的控制l上下级间联络迅速缺点：l上级过多地参与下级的工作l管理层次多l多层次引起的高费用l最低层与最高层间距离过长高耸型组织优点：l迫使上级授权l必须制定明确的政策l必须谨慎地选择下属人员缺点：l上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”l上级有失控的危险l要求管理人员具备特殊的素质扁平型组织影响管理跨度的因素l主管人员及下属的能力，如下属的能力强，跨度可以宽些。l主管人员和下属及下属之间工作地点的集中程度，如较集中，跨度可大些，如很分散，则跨度宜小些。l主管人员所担负非监督性工作量的大小，如果这个部门工作量很大，则管理宽度应小些。l主管人员和下属间相互联系和作用的强度，如相互联系与作用强度小，管理宽度可大些。l下属人员工作的标准化程度，如果标准化程度的工作量占的比重大，则管理宽度可以大些。l主管人员所监督的工作的相似性，相似性大则管理宽度可大些。l新问题出现的频率，频率低则管理宽度可大些。l主管人员与下属的个人偏好。三、组织结构(一)什么是组织结构组织结构（Organizationalstructure）是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理任务的体制，在整个管理系统中所起到的是“框架”的作用。1、直线型结构(二)组织结构的类型优点：--层次简单、指挥系统清晰--责任明确--内部协调容易，横向沟通少--反应快速、灵活、运营成本低缺点：--缺乏专业化分工--要求管理者是全能人才--组织运行状况与掌权者有直接关系--只适用于小型组织。2、直线职能型结构特点：集权与分权直接管理上级对业务和职能部门垂直领导，权力与责任职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，但可以指导和监督优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，而且整个组织较有较高的稳定性。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。3、分部型组织（事业部式组织）分权制结构集中决策、分散经营的原则优点:强调结果;权力下放，总部人员摆脱了关注日常具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划;分部经理对一种产品或服务负完全的责任，有自主性;培养高级管理人员的有力手段缺点：活动和资源出现重复配置、机构膨胀可能忽视整体利益组织总成本上升4、矩阵结构优点：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。信息交流好组织较灵活有助于减少官僚现象便于专家的高效配置缺点：可能造成混乱权力斗争倾向新型组织结构模式5、多维立体组织结构--矩阵结构与事业部的结合--产品、地区、职能--产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心--跨国公司、规模巨大的跨地区公司6、模拟分权组织结构模拟分权组织结构是介于直线职能参谋制与事业部制两种组织结构之间的一种模拟分权结构。优点:在于解决了企业规模过大不宜管理的问题，并且调动了各“组织单位”之间的积极性,促使他们改善经营管理。缺点:较难明确各模拟单位的任务，成绩不易考核，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。7、分公司与母公司分公司是母公司的分之机构或附属机构、法律和经济上无独立性。8、子公司与分公司子公司受母公司控制、但法律上独立；不是其组成部分或分支结构、有自己公司名称和董事会、有独立的法人财产。9、企业集团是一种以母子公司为主体、通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构10、网络结构网络结构（Networkstructure）也称虚拟组织，是一种新形式的组织设计。医院管理小组独立的培训与咨询机构独立的策划与形象广告代理公司饮食服务公司汽车修理厂11、委员会委员会(Committee)是组织结构中的一种特殊组织形式。它们可以常委会、全委会、工作队、工作组等形式出现。(三)组织结构设计的程序1、分析影响和制约组织结构的因素:（1）信息沟通--明确工作内容和性质、职权和职责关系--沟通渠道灵敏，高效--信息传递有序--称职的信息管理人员--信息的连续性--重视非正式组织的信息沟通（2）组织技术技术复杂性--部门规模大小、构成；管理层次、幅度、各类人员比例…….技术稳定性（3）企业规模（4）企业战略目标（5）管理体制与环境变化2、根据选择的组织结构模式，划分部门3、选择合适的部门机构，进行组织机构设置4、各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构(四)部门化与部门结构选择人数部门化职能部门化产品部门化区域部门化顾客部门化1、以工作和任务为中心来设计部门结构--直线制、直线职能制、矩阵结构2、以成果为中心设计部门结构--事业部、模拟分权结构3、以关系为中心来设计部门结构四、组织结构变革（一）企业战略与组织结构--不同阶段组织战略不同，结构不同--扩大数量、地区、纵向整合、多种经营--战略前导性与结构滞后性不同发展阶段的组织结构组织发展阶段组织结构特点组织结构的问题创业阶段决策主要由高层管理者个人做出、协调要求低、以非正式组织为基础组织结构相当不正规职能发展阶段决策越来越多地由其他管理者做出、职能间协调需要增加、组织结构职能专业化信息沟通更困难分权阶段分权、组织结构以产品或地区事业部为基础建立事业部成为“小企业”、与总部的矛盾增多、企业高层感到对事业部失去控制参谋激增阶段公司级行政主管参谋增多参谋与直线的矛盾影响组织中的命令统一再集权阶段高层主管再度高度集中决策权力在信息化和扁平组织的基础上再次集权（二）组织结构变革的程序1、组织结构诊断（1）组织结构调查--岗位说明书--组织体系图--管理业务流程（2）组织结构分析--战略目标改变，职能改变？--那些是关键性职能--各种职能的性质与类别？（3）组织决策分析决策有那些？谁来做？影响谁？--决策影响时间--决策对个职能部门的影响--决策者具备的能力--决策的性质（4）组织关系分析--对内对外的关系？--配合？服务？2、实施结构变革（1）征兆--业绩下降？--管理效率？--士气低落？（2）组织变革的方式--改良式变革--爆破式变革--计划式变革（3）克服变革的阻力--员工参与--培训计划--变革的新力量--变革时机3、组织结构评价（三）企业组织结构的整合1、企业结构整合的依据--在结构设计的基础上整合--解决结构分散问题，实现相互的协调2、新建企业的结构整合--按照标准对分解后的部门、层次、岗位和职位间关系进行修正和确认。--排除相互重复和冲突的任务职责，纠正不符合组织总目标要求的局部要求。3、现有企业的结构整合原有结构是否合理协调？--部门间冲突？--存在过多的委员会？--冲突过多，高层成了调解者？--组织结构本身不能协调，必须以来上级或权威？4、整合过程--拟订目标阶段--规划阶段--互动阶段--控制阶段