杜邦公司营销案例与组织结构

BetterIngredientsforBetterLiving杜邦公司一、简介二、产业链三、组织结构2杜邦公司是世界上历史最悠久、业务最多元化的一家以科研为基础的全球性企业，杜邦公司提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。全球500强企业。3杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/合资企业。45杜邦公司核心价值：•安全•环保和健康•职业道德•对人的尊重6杜邦•雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外•全球分布：公司在全世界70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。•科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。7杜邦公司的全球物流团队的难题在于满足公司18个业务部门各自的供应链需求同时还需充分利用杜邦的强大组合购买力。杜邦8杜邦在中国的发展DuPontinChina9Foshan–PolyesterFilm佛山杜邦鸿基薄膜有限公司GuangzhouBranchCompany广州公司Dongguan–EMDDElectronicMaterials东莞杜邦电子材料有限公司ShenzhenShenzhenTYVEK®,RISTON®,SONTARA®生产“特卫强”，“RISTON®”,“SONTARA®”的加工厂ShenzhenTYNEX®深圳“耐力丝”尼龙丝工厂ShenzhenDELRIN®深圳“特灵”工程塑料工厂ShenzhenTEFLON®深圳“特富龙”涂层制造厂SouthofChina华南地区DuPontSurfaces(Guanzhou)Co.,Ltd杜邦应用面材（广州）有限公司10Suzhou-Polyester苏州杜邦聚酯有限公司ShanghaiBranchCompany上海公司PuDongAgriculturalProducts上海杜邦农化有限公司DuPontPhotoMask上海杜邦光掩模有限公司DuPontTechnicalCenter杜邦科技（上海）有限公司DuPontTradingCompany杜邦贸易有限公司Huangshan–PerformanceCoatings®杜邦华佳化工有限公司（黄山）East/CentralofChina华东/中地区SouthwestBranchofDuPontHuajiaChemicalCoLtd杜邦华佳化工有限公司西南分公司DuPontProtein(YunMeng)CoLtd杜邦云梦蛋白有限公司DuPontProtein(Zhengzhou)CoLtd杜邦郑州蛋白有限公司杜邦漯河双汇蛋白有限公司11BeijingBranchCompany北京RefinishTrainingCenter杜邦汽车漆技术培训中心RedLion–PerformanceCoatings杜邦贺伯兹汽车涂料有限公司DDN–Non-Wovens杜邦－大源非织造布有限公司DuPontPerformanceCoatings(Changchun)Co.,LtdPioneerResearchStation先锋良种研究中心NorthofChina华北地区SandongDenghaiDuPontSeedsCo.,Ltd12DuPontA/P–SalesbyCountry43%11%11%11%10%11%3%28%25%15%12%10%5%5%JapanChinaTaiwanASEANKoreaAust/NZInd/Pak2003199613二，产业链14供应链管理的目的发挥企业资源的最大效能来提供给客户最佳的服务让集团获得最高的营运效益企业资源：人力，物力，财力客户服务：产品，质量，价格，交期，技术，等营运效益：销售利润，市场占有率，销售成长率，等企业资源策划管理模式执行客户营销管理策略方针采购管理生产管理产销计划(S&OP)营销计划采购计划生产计划供应商16杜邦18个战略业务部门80多个子公司17•杜邦在物流领域的优势来自对全球18个战略业务部门的整合。18失调的管理模式交货准时率低库存积压成本过高客户满意度低客户流失产能降低19配合无间的管理模式客户服务生产管理20杜邦在美国国内的货物运输原先由各工厂独立负责，后集中于北卡罗来纳州的查落蒂(Charlotte)归由美国总统班轮的分支APDLS管理。所有杜邦业务部门通过这个中心订舱运货。杜邦公司同各货运公司谈判得出一个附有费率和服务项目的可选择承运人清单。每个业务部门据此预先选择好一系列承运人。运输管理中心的分析员主要业务是对约39000对起点终点间的货物运输进行优化，并遵循战略业务部门(SBU)的选择指派货物并向承运人订舱。在查落蒂中心的这套操作流程80%实现了自动化，最终目标是要实现一个系统，能让一个来自业务部门的订单无需纸张和电话联系就能自动激发发货通知和订舱操作。在管理供应商进货方面，杜邦也采取整合策略，外包给一家大的运输公司全面负责所有杜邦在美国工厂的零担货物运输。案例21对于制造商/买主降低成本(降低合同成本)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理22对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润23对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险24杜邦供应链伙伴的选择重视供应链关系管理缩减服务商数目带来竞争优势25案例杜邦的全球物流运作也集中后外包给少数几个物流整合商：将全球进出口业务包给美国的BDP国际公司和欧洲的Kuehne&Nagel公司。之前这项业务分散给许多货物代理商和报关行处理。在两年的时间里，杜邦同一些物流公司试验了九个项目，根据服务商的业务全球化程度和信息技术能力将服务商范围逐渐缩小，最终选择了BDP和K&N。BDP同时还负责杜邦在世界各地的设施建设项目物流支持。BDP的服务包括依照同杜邦的合同为所有货物订舱并实现货运量目标，维护杜邦的费率数据库，提供审计后费率报告，准备和填写各类发货单据，跟踪货物等等，所有工作都实现电子化。K&N主要在欧洲地区为杜邦提供服务，包括为杜邦的一些战略业务部门进行专业化仓储设施建设和运营管理。K&N保证99％的供应率以满足杜邦的高标准物流要求如准时服务和设备可及度。26杜邦在缩减供应商和服务商数目的同时非常重视培养与他们之间的高度信赖和开放交流的合作伙伴关系。BDP和K&N公司同杜邦合作已久，他们也极为重视维护这种高效的合作关系。杜邦同BDP和K&N之间定期举行物流经理和供应商项目管理小组的讨论会以坦率交流看法，提出问题和改进建议。在讨论中各方一直对运输和配送模式和流程仔细检查以发现任何可以节省成本的改进措施。2829杜邦公司单人管理发展的变革个人总结公司的规模不大产品的基本统一大都是火药内部市场变化不复杂公司产品的质量有绝对优势他人无法超越亨利将军的“恺撒型经营管理每一个决策由亲自决定监督公司的好几百家经销商。内部内部外部使公司扭亏为盈成为行业的佼佼者单人决策优缺点职责明确，权力集中，降低了成本，迅速反应结构简单调动不起人员的积极性决策者个人责任过重决策者个人的素质阿谀奉承现象31历史，，，亨利·杜邦32岁那年，堂叔犹仁总裁死于肺炎。由于犹仁死得突然，没留下遗嘱，家族乱成了一锅粥。大家在家族会议上吵得很凶，谈不出什么结果。最后，董事会准备卖掉公司。到了最后表决的时刻，主持人亨利上校建议说，全部家当如果卖掉的话，值1200万美元。各人拿分得的钱去存银行，利息低得可怜。不如把它按2000万美元抵押给家族的某个人，这个人按银行的利息付给各位股东。听到这个想法后，大家纷纷同意。可是，谁愿意做这个冤大头呢？亨利上校胸有成竹地说，有人愿意这么做。于是，亨利·杜邦当上了新的总裁。321861年2月，继林肯总统的就职典礼后，杰斐逊·戴维斯宣誓就任美国南部各州同盟主席。4月，南北战争刚一打响，亨利·杜邦立刻跑到华盛顿，宣称他忠于政府，从而捞到了一大批军火合同。到年底，杜邦公司向政府出售的枪炮火药价值230万美元，这是公司成立60年来的最大的一笔交易。南北战争期间，由于杜邦公司总裁亨利·杜邦发誓效忠政府，林肯授意特拉华州州长伯顿任命他为州武装力量的少将。这位“将军”牢牢地掌握了特拉华最大城市威尔明顿，并率领军队开进了特拉华南部地区，进而控制了全州。从1868年到1888年的五次总统选举中，亨利都是特拉华州的总统选举人。杜邦家族此时已是腰缠万贯的新贵族、特拉华州一言九鼎的人物了。331899年，杜邦家族为了得到大企业的许多特许权，操纵州立宪会议，修改了州宪法。新宪法给予大企业纳税优惠的特权，也给建立大规模的股份公司开了绿灯。亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达39年的任期内，他建立起了世界知名杜邦公司。341902年杜邦公司百年华诞之时，尤金突然去世。几个年迈的董事措手不及，无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林•兰德公司。*市场的多变性*后人能力的不足*经营方式的不完善*没有与时俱进35集团式经营三架马车式多分布体制杜邦的改革果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团式营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。36特点权力集中责任明确专业分工优点统一指挥目标明确效率较高专业专职缺点权利仍然集中组织没有弹性董事会执行委员会总办事处销售部采购部制造部人事部运输部每周会议一次，听取报告，审核业务采用投票式，权利集中各部门需每月每年想委员会报告各部门主管没有超额投资的批准权集团式经营37多分布体制董事长副董事长财务部咨询部销售人事会计供应生产事业部事业部38特点政策的制定与行政管理分开集中决策，分散经营优点组织有弹性人员有积极性决策层的集中性缺点权利过于分散人员浪费大杜邦在20世纪建造美国第一个人造丝工厂垄断了合成氨大力发展心产品，新垄断生产多分布体制39多年的通用汽车公司十亿多元股票被迫出售美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下公司又历来没有强大的金融后盾在美国消费物价指数上升4％批发物价指数上升25％的情况下杜邦公司的平均价格却降低了24%过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。401、新的经营战略2、运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；3、发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。41杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能作出最好的决策。42启示通过合资和本地化生产提供系列化的优质商品和服务抢占高附加值的产业市场聚力研发颠覆性的实用技术最大限度地利用其技术领先势提高竞争对手的进入壁垒达到技术垄断的目的根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域，以保持最佳资源配置与时代相伴，与国家同步，时代最需要什么，国家最需要什么，就加大投入生产什么43三架马车式董事会董事长总经理财务委员会议长使得杜邦起死回生