非财务人员的财务管理

非财务人员的财务管理——经营管理与财务管理的融合MBA研修课程不完全懂得会计和财务管理工作的经营者，就好比是一个投篮而不得分的球手。——罗伯特.希金斯1李嘉诚“微型案例教学”?•这顿饭是我个人掏的钱，不是长江实业或者和记黄埔请大家吃饭。表面上看这没什么区别，我是大股东，兜里有钱，但是从市值角度完全不一样。从我个人来说，2万就是2万，但如果是公司请吃饭，花掉2万块，净利润就减少了2万块，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是60万，这意味着公司的市值有可能损失60万。李嘉诚此话的含义不言而喻，希望国内的企业家，能够树立起“市值管理”理念。2课程的框架内容与案例分析问题：管理与经营的本质？一:从证券市场与行业环境分析巴菲特：好公司标准？五：经营计划与全面预算关系：战略落实与“作战方案”的制定三、资产负债观与全面收益观二、资本市场与盈利模式理解四、企业发展与财务观念融合管理者价值—创造利润！案例分析：雏鹰农业与爱尔眼科医院！3一.管理的意义•有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资源...目标1、什么是管理设定目标满足需求42、管理者开展工作的方式•找到关键问题•找出解决方案•调整工作、适应解决方案•解决问题•寻找新的关键问题2、管理者开展工作的方式56管理学基础之一：冰山理论冰山理论工作行为知识态度技能工作表现=知识×技巧×态度知识知道一般系指对工作上所需的各种知识了解其原理、原则、法规、概念等.技巧会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等态度愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.7二、经营的本质流动资产股东权益销售资金技术资源固定资产负债直接综合折旧利息税金净利润投入运营（执行）结果本钱资产负债表损益表81.业务与财务冲突分析菲利普．科特勒在《营销管理》一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：l营销部门与财务部门“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”冲突现象9主要原因说明目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。职能管理过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。知识结构营销与财务是两门专业很强的学科，，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语言障碍”。“签名技能”签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的“签名技能”差别很大，这就形成了“部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱节传统财务管理体系存在的主要问题之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。2、冲突原因10财务工具内容认识上的偏差盈利•盈利计算：权责发生制•盈利形成及分配：销售增长、成本控制、股利分配政策•盈利水平：销售盈利水平、资金盈利水平对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略成本控制和投入产出资金资金筹集：资金规模、资金结构、资金成本资金使用：投资方向、投资规模、投资回报现金流量：现金流量平衡、股东价值评估关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律风险预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。关注市场风险，忽略财务风险3、财务语言与业务语言的偏差：语言障碍1112三、财务视角:从经营管理中角度考虑131.财务目标与财务体系目标定位基本思想利弊分析销售最大化以销定产，注重市场开发没考虑盈利、风险、资金成本和利益主体等因素利润最大化开拓市场，在销售增长的同时，控制成本水平没考虑风险、资金成本和利益主体等因素会计核算的局限性价值最大化为股东创造价值，同时兼顾顾客、员工、社会等利益相关者价值的平衡充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响和非财务等因素财务目标14财务体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告15转轨变型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估3、企业财务管理变革：财务观与管理的融合164.中高层领导理财定位职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量17业务视角延伸战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理•关注战略、方案、活动以及非财务指标•关注物流、人流、资金流、信息流融合—全面预算管理•只关注过程，不关注结果—即关注过程，更关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接5.业务与财务交流沟通186、关系协调协调方法具体内容策略调整价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系组织整合董事会专业委员会、财务总监制、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织流程优化业务与财务一体化的推进信息技术集团财务管理软件、ＥＲＰ软件的应用19控制关键风险识别风险分析风险控制风险报告风险组织治理结构预算和内控内部审计7、企业风险控制程序20（1）、现代营运资本管理核心—“三控政策”控制应收账款控制存货控制应付账款21采购流程案例分析：集中采购管理制度企业原辅材料仓库采购业务使用分厂使用部门质价部采购申请采购申请库存管理采购入库申请审批采购订单采购到货采购结算采购合同供应商管理采购价格管理质量检验质保部生产中心、经营管理中心物流中心采购中心质保中心22内控：采购流程关键控制点控制环节主要内容职务分离申请与采购、审批与执行、采购与记录、采购与验收、付款与审核及记录分离主要业务活动包括请购、选择供应商、签合同、采购、验收、付款、记录等关键控制环节采购预算、供应商评价和招标、合同审核、验收入库、审核付款23采购控制具体内容决策过程决策过程相互制约：三分一统：市场采购权、价格控制权、质量验收权三权分离三统一分：统一采购验收、统一审核结算、统一转帐付款，费用分开控制操作过程操作过程公开公平：三公开：品种、数量、质量指标公开，供应商和竟价程序公开，采购结果公开。两必须：必须货比三家，必须按程序和法规签订合同五到位、一到底：采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人签字到位；谁采购谁负责到底。监督过程全程、全方位监督：全程监督：采购前、采购中、采购后监督（计划、审批、询价、招标、签合同、验收、核算、付款、领用等9个环节）全方位监督：行政监察、财务审计和制度考核24销售部财务部信用管理部成品仓库客户订单应收账款账龄分析报表订单登记出库单包装费用成品保管账运单台账客户报表核对表发票记账凭证应收账款明细账应收账款总账应收账款余额表资信审批核实客户货物销售后应收账款管理客户发货单营运单催款销售流程分析25客货开发谈判签约发货收款拖欠处理选择客户履约保证确定信用条件危机处理早期催收帐款管理事前控制事中控制事后控制客户信息管理客户信用分析应收帐款管理收账管理26丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。27恒久指标：经营的最核心指标•销售的增长•正向现金流•利润率•周转率•客户导向资本回报率管理者--经营的共同语言：经营指标业绩？----看待和分析企业。28公司核心领导团队会议管理者思考：对经营本质的理解？？由你主持？29团队讨论：内容公司的盈亏平衡点？完成目标销售收入、成本结构、三大费用？客户群？业绩指标：ROA:资产收益率；ROE：股东报酬率；EPS：每股收益。。。运营流程：团队成员是否熟悉工作，并按照运营流程？中层经理：预算管理、人力资源（团队建设）、运营管理、资讯管理等30土地机器成品在制品原材料应收款现金负债权益固定资产流动资产资产的形式资产的来源资产=负债+权益企业的“快照”---期末的财务状况1、资产负债表业绩说话：三大报表31销售直接成本净利润2、损益表毛利折旧前利润利息前利润税前利润综合费用折旧利息税金反应企业收入与成本之间的关系及期间财务成果的变化32财务报表间的关系2011年12月31日资产负债表损益表2012年12月31日资产负债表资产负债表：揭示了一特定时刻公司的财务状况；损益表：揭示了公司在一期间内的经营状况。33盈亏如何解释？损益表销售直接成本综合费用折旧利息税金净利润土地机器成品在制品原材料应收款现金负债-流动负债-长期负债股东权益-股本-资本公积-盈余公积-未分配利润资产负债表毛利折旧前利润营业利润税前利润34分析盈亏平衡点与保本销售额盈亏平衡点：在这一点上，主营业务盈亏平衡。35保本销售额毛利率保本销售额：综合费用+折旧+利息销售直接成本综合费用折旧利息税金净利润=0=0可以直接分摊到每个销售出去的产品中在不亏损的前提下，主营业务的销售额可以允许的最底水平，即销售额必须达到这个水平以承担综合费用、折旧和利息。毛利率:直接成本与销售额的比率。固定成本36金额销量固定成本变动成本总成本(固定+变动)总收入盈亏平衡点盈利亏损管理费用市场投入机器折旧银行利息房屋租金研究开发原材料人工费用1234销售额平衡点销售量平衡点价格做价格更高的产品降低变动成本降低固定成本增加销售量问题1：管理层理解--利润来源37ROA=总资产营业利润资产回报率销售直接成本净利润毛利折旧前利润营业利润税前利润综合费用折旧利息税金银行国家股东考核管理团队：资金运用能力，而不管这些资金的成本及是从哪里来的；对职业经理人进行考核,挑战你赚钱的能力。企业对所投入资本的回报能力问题2：为何用ROA来考核？383、现金流量表经营活动产生的现金流量投资活动产生的现金流量筹资活动产生的现金流量造血功能放血功能输血功能3940问题：经理最头疼的是什么？1、天花板越来越低市场竞争激烈产品价格逐年下降约：5%-10%;2、地板域越来越高物资、人力、原材料工资运营成本逐年上涨5-20%3、生存空间越来越小：价格不易提高，降价找死，不降价是等死，成本优势的“巨人”却是成本管理的“弱智”？？（麦肯锡）如何寻找资产的价值，提升企业的核心竞争力求生存？真正头痛的问题：从开业至今—资产负债表的建立？资产的质量？管理的效率与资产的风险控制？资产的增值？---真实的财务数据？---资金的使用规律？---发展战略与商业模式的设立？41（一）、从资本市场理解：资产的价值？1990199219972005200620072008200920102011311000100003101787992220000445261846332275862495372012年10月30日市值:245124.82亿元中国证券市场不断成熟