班组建设课件PPT

现代企业班组管理与建设概论第一章质量管理概述全面质量管理介绍一质量管理的发展历程二质量管理发展新趋势三一、班组管理基本知识二、班组管理主要内容三、做一名优秀班组长课程内容1、班组在企业管理中的作用一、班组管理基本知识班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。（1）班组是企业生产主要环节在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必须像链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是链条上最基本、最重要的环节。（2）班组是企业管理的基础企业抓管理、全面提高素质，关键是通过班组把定额、标准、计量、原始记录、设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。（3）班组是增强企业活力的源头。企业活力的源泉在于劳动者的积极性和创造力，而班组是从事劳动、创造财富的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。（4）班组是企业实行民主管理的一个层次企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。2、班组建设的发展历史第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性。以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。3、班组建设存在的问题2003年-2008年，89mc.com持续的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有三大问题比较严重：第一是基础管理问题;(文化、制度、标准)第二是基层管理者的问题。(合格率3%)第三忽略基本功修炼(职业化常识与基本职业素质)一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。关于加强中央企业班组建设指导意见09年4月国资委关于推动中央企业班组建设的倡议09年6月国资委梅山公司班组建设文件09年3月1、班组基础管理2、班组现场管理3、班组质量管理4、班组经济核算5、班组劳动组织6、班组安全管理二、班组管理主要内容（1）规章制度1、班组基础管理管理制度按照企业生产经营活动客观规律的要求，对班组各项管理工作的范围、内容、程序和方法所作的一系列规定。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。责任制度分类(按性质分)班组规章制度按内容分民主管理制度、生产计划制度技术质量制度、物资与设施管理制度经济核算制度、安全生产制度绩效考核和奖、惩激励制度规章制度原则合法性原则民主性原则可操作性原则简单性原则正激励原则严肃性原则（2）定额管理含义劳动定额、质量标准、物资消耗定额、能源消耗定额、资金定额、费用支出定额和设备利用定额。以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。定额管理定额劳动定额指按质按量生产一定产品或提供某项服务所消耗的时间。其基本表现形式有工时定额、产量定额和看管定额。定额管理内容采取有效的措施，确保定额的执行和实现对完成和管理情况进行记录、统计、分析和总结在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间平衡和控制定额水平。进行定额考核，并与员工收入分配与奖惩挂钩依据既定的定额水平培训班组员工（3）标准化工作标准标准化标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。按级别分：国家标准、行业标准和企业标准等。按对象性质分：管理标准、技术标准和工作标准等。为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的需要，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。含义班组标准化含义内容第一层含义：班组对国家、行业和企业各层次标准的贯彻执行过程，是企业标准化工作的重要组成部分，主要内容是贯彻落实和严格遵守生产技术的国家标准、行业标准和企业标准。第二层含义：班组对班组自身各作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化的设计和执行过程，通常称为班组标准化作业，主要包括生产服务标准化、工序操作标准化、日常管理标准化、原始记录标准化。（4）计量工作班组计量工作重要性计量工作是企业实现集约化生产的重要技术基础，是提高产品质量的重要手段，是实现物料核算、降低成本的基本保证，是科学合理地利用能源和原材料资源的基本条件，是安全生产和环境检测的必要保证。班组计量工作内容班组计量工作是企业计量工作的基础环节，主要有按规范开展班组计量检测活动和计量管理活动，按法规使用和管理班组计量器具等两大方面。班组计量工作要求按照计量法律法规做好计量器具的使用和管理、配合企业计量部门对计量器具进行周期检定、用合格计量器具测量得到的数据控制调整班组生产过程、加强计量数据管理及时全面准确地填写计量原始记录等。（5）原始记录原始记录重要性原始记录就是运用数字和文字，按照规定的表格形式，对企业各类生产经营活动所做的最初的直接记录。原始记录对于分析经济活动，分清经济责任，计算技术经济指标，考核技术经济效果，处理经济利益，推行是数字化管理等都起着书面证明、资料基础和管理依据等重要作用。班组原始记录管理班组原始记录管理包括记录、管理和统计分析三方面内容。其中运用统计原理和方法对原始记录进行统计分析是班组原始记录管理的一项重要工作。统计分析的重点是生产进度分析和主要经济技术指标分析。一般采用综合分析和专题分析的形式。综合分析主要包括生产情况分析、劳动情况分析、材料情况分析和设备情况分析。2、班组现场管理（1）班组现场与现场管理（2）现场管理5个基本法则（3）班组长现场管理职责（4）现场管理最佳工具：5S（1）班组现场与现场管理现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合。班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。（2）现场管理5个基本法则当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）当场采取暂行处理措施发现问题的真正原因并将它排除标准化处理，以防止问题再次发生（3）班组长现场管理职责生产：执行每月生产计划、准备每日的生产活动跟催、处理停线事务、准备班组日报表成本：成本改进计划、降低人工成本、降低直接成本、节约能源、日常改进事务质量：维持和改进质量水平、发现不合格采取对策、召集会议讨论质量问题贯彻质量意识安全：认真执行各项制度、做好本班组的安全管理工作，发生事故采取措施、进行事故调查，召开事故分析会，吸取教训5S活动的渊源5S起源于日本，已有五十几年的历史，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。（4）现场管理最佳工具：5S5S的三项基础工作5S活动的七大作用提高企业形象:形成良好的工作环境和氛围减少浪费：浪费为零提升员工素质:培养有素养的员工提高生产率:减少切换时间推动标准化:事故为零5S的活动具体内容整理：（SEIRI）要与不要，一留一弃整顿：（SEITO科学布局，取用快捷清扫：（SEISON清除垃圾，清扫环境清洁：（SEIKETSU洁净环境，形成制度素养：（SHITSUK养成习惯，修身养性清扫的注意点（一）责任化5S区域清扫责任表当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。清扫的注意点（二）标准化推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。清扫的注意点（三）污染发生源改善处理清洁（SEIKETSU）目的维持巩固前3S的效果维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。清洁（Seiketsu）程序化的巩固措施明晰区域●有物必分类●有类必定区●有区必挂牌●有牌必归类素养（SHITSUKE）通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯形成有纪律有素养的员工3、班组质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进产品品质设计品质原料品质制造品质（1）影响质量因素我无法使用它！哦！喔！1-从设计中防止犯错2-防止原料变异着手3-做好制程条件管理4-在制程中发现缺点（2）改善质量途径（3）品质观念—优秀的产品是优秀的人做出來的.质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。员工在现场生产过程中要做到：（4）“三三制”品质管理三全：全员、全过程、全企业的管理三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。（5）全面质量管理方法：PDCA循环PDCA循环是质量管理业务标准化的一种方式，是指管理工作常常需要经历四个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出的，因此又称“戴明环”。P制定计划D执行C检查A改进PDCAPDCA原有水平新的水平用PDCA解决和改进质量问题QC手法QC手法（宝钢称之为自主管理）2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7实施对策8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCAQC活动具体步骤NY问题解决型课题四、班组经济核算（1）班组经济核算概述（2）班组经济活动分析（3）班组成本管理案例（2）班组经济活动分析主要内容生产分析指标分析投入产出分析方法对比分析法因果分析法平衡分析法•研究表明，制造业中产品成本的50%-80%是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。（3）班组成本管理•案例：某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛利润为10万元。1、当营业额增加或降低时利润变化状况：当成本增加或降低时利润变化状况生产现场常见的八大浪费•在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。隐藏在流程中的成本黑洞准备铸造运送中继等候整备机器加工检验组装中继等候/返工原物料终成品时间（价值流分析法）创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）•创造价值的时间只不过占所化费时间中的一小比例；•传统的成本观念只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。生产过程的时间大有可挖产品的生产周期案例1：桑塔纳喇叭预装流程（改进前）CKD(CompletelyKnockDown)全散装件改善的效果：储存2次0次；搬运3次1次；搬运距离：9150米3315米；时间：624.02小时0.02小时磨床6磨床